如何快速洞察本质
对商业顾问来说，最核心的能力，就是透过现象看本质的洞察力。很多同学问我：“润总，我怎么才能像你一样，快速看透一件事情的本质呢？”这个问题，一两句话很难说清楚。为了回答这个问题，我甚至在得到上专门开了一门课程，叫作《刘润·商业洞察力30讲》。
那么，到底什么是洞察力？
举个例子。我在微软上班的时候，公司提供午餐和晚餐。午餐吃饭的人数一般比晚餐要多，因为不是每个人晚上都要加班。所以，午餐的供应商利润更高，但是有时候，午餐却做得很糟糕。怎么办呢？
这个问题的本质是供应商偷工减料，不好好做吗？那派人盯着他们，要求他们更新菜谱，或者隔一段时间换一次大厨，是否可行？实际上，这些办法都没用。因为改进需要付出成本，而供应商是逐利的，所以会阳奉阴违。
为了解决这个问题，微软制定了一个制度：选两家供应商，一家负责提供午餐，另一家负责提供晚餐。每三个月做一次满意度调查，看看员工们是更喜欢午餐还是晚餐。如果喜欢晚餐的多，那么午餐、晚餐供应商调换。如果连续六个月午餐都胜出的话，更换晚餐供应商。
自从这项制度实施以来，那些表示“我们已经做得很好了”“换口味成本就要大幅提高”的供应商很快就提供了比原来好得多的服务，员工的满意度也大大提升。
这就是洞察本质的人想出来的办法。
这个问题的本质，不是供应商有问题、偷工减料，而是微软和供应商之间的关系有问题。
面对这个问题，普通人的思维模式是要求供应商提高水平，不行就换掉它。但是，当微软只有一家供应商的时候，供应商是没有危机感的，无论微软怎么督促，供应商都肆无忌惮。而引入另外一家供应商之后，因为有了竞争对手，原供应商就有了被淘汰的危机感，这种危机感会驱使它想方设法地改进服务。
所以，洞察本质的人，他们的思维模式是引入竞争机制，让竞争代替人工督促，去监督供应商提供更好的服务。
这，就是洞察力。
洞察力，并不是上帝悄悄给某些人的礼物，而是每个人都能通过科学的方法，不断练习、精进的一种能力。
接下来，我就把最核心的洞察方法——“商业洞察力模型”，分享给你。
透过表象看系统我们平时观察一件事情的时候，观察到的通常只是表象。
比如，你观察一只机械手表，你会看到表盘，表盘上有时针、分针、秒针，侧面还有一个表冠。当机械手表不走了，你可以拨动表冠，给它上弦，表就又开始走了。当时间不准了，你可以拔出并转动表冠，分针就会跟着转动，以此来调整时间。这是我们观察到的、关于机械表的规律。
什么是规律？你给某个事物一个刺激，它就会产生相应的行为，这就是规律。比如，你拨动表冠，就是对机械手表的一个刺激。拨动表冠之后，表开始走了，这就是你给它这个刺激之后，它所产生的行为。我们平常研究事物所观察、总结出来的，一般都是这样的规律。但这些规律其实都只是表象。
更深一步去看，这些规律为什么会发生？为什么拨动表冠，表就开始走了，它的动力来自哪里？为什么拔出并转动表冠，分针就会跟着旋转？……这些问题，我们其实并没有真正理解。
每一个表象背后，都有一个“黑盒子”。虽然我们看不见这个“黑盒子”，但它才是所有规律产生的原因。我们把这个“黑盒子”，叫作系统（见图2-5）。
当系统运转正常的时候，我们可以遵循规律做事。可一旦系统出了问题，规律就失效了。如果你无法洞察表象背后的系统，你就不可能知道问题出在哪里，更不知道如何解决。
我们锻炼自己的洞察力，就是为了理解表象背后的“黑盒子”——系统，从而真正地从本质上解决问题。
图2-5 透过表象看系统
系统=要素×连接关系什么是系统？系统，就是一组相互连接的要素。
这个定义中，有两个关键词：
（1）要素；
（2）连接关系。
比如，以机械手表为例，表盘、表冠、表针以及表盘背后的几百个零件、齿轮，就是机械手表这个系统的“要素”。而这几百个零件和齿轮是如何衔接、如何咬合的，就是它们之间的“连接关系”。
所谓洞察力，就是透过表象，看清系统这个“黑盒子”里各个要素以及它们之间连接关系的能力。
我们通常很容易看到“要素”，但常常忽略它们之间的“连接关系”。而问题的解决方案，常常就藏在这些“连接关系”里。
现在，我们已经知道“连接关系”很重要了，可是，怎么才能找到它们呢？一个系统里，到底有哪些“要素”和“连接关系”？
在这里，我们介绍构成系统的五种模块：变量、因果链、增强回路、调节回路和滞后效应。其中，变量是“要素”；因果链、增强回路、调节回路和滞后效应，是四种“连接关系”（见图2-6）。
图2-6 系统的构成
任何一个复杂的系统，都是由这五种简单的、像乐高积木一样的基础模块搭建而成的。只要你了解了这一点，再复杂的系统，在你的眼里，都只是这五种“积木”的排列组合而已。
变量变量，就是系统中变化的“要素”。变量会随着时间的变化而变化，比如你的体重，忽高忽低；比如公司财务，忽好忽坏；比如门店顾客，忽多忽少。
一旦加上时间轴，变量就会呈现出两种不同的状态：存量和流量。以浴缸为例，在一个浴缸中，“水”这个变量有两种不同的状态。一是存量，就是在一个“静止的时间点”，浴缸中存了多少水；二是流量，就是在一个“动态的时间段”，有多少水流入浴缸（流入量），有多少水流出浴缸（流出量）（见图2-7）。
图2-7 存量与流量
理解存量和流量，有什么用呢？
举个例子。因为一件小事，你的女朋友要和你分手。你很郁闷：为了一件小事就分手，至于吗？可是，女朋友和你分手，真的是因为这件小事吗？当然不是。她之所以和你分手，不是因为任何事情，而是因为一种叫作“不满”的情绪。
“不满”这种情绪，就像“浴缸”里的水一样，是一种“存量”。那件导致你们吵架的小事，就像“浴缸”的水龙头，会产生“不满”的情绪，增加“不满”的“流入量”。越来越多的“不满”流入“浴缸”，就会增加“不满”的存量。
你第一次惹你女朋友生气时，她和你提分手了吗？没有。因为那时这个“浴缸”还很空。你觉得“哦，原来她不介意”，其实她不是不介意，而是“浴缸”没满，她还能忍。一直生气，一直忍，直到最后一瓢“不满”倒入，“浴缸”终于满溢，这时，你再怎么道歉，都没用了。
只看到“流入量”的男孩，会以为女朋友居然因为“一件小事”和自己分手。而能看到“存量”的男孩，就会懂得用“流出量”来减少“不满”的存量。比如，时不时送个礼物，陪女朋友逛街，精心安排纪念日，等等。这样的男孩，通常被称为“暖男”。
而暖男之所以暖，只是因为他们比直男更懂得如何用“流量”来管理“存量”。
流量，改变存量。存量，改变世界。
因果链理解了变量以及变量的两种状态——存量和流量之后，我们来看第一种连接关系：因果链。
因果链非常重要。没有因果链，再多的变量在一起，也只是没有生命力的沙堆，而不是生生不息的系统。
那么，到底什么是因果链？因果链，就是变量之间增强或者减弱的连接关系。
增强的因果链就是“你强，我就强”。比如工作时间和疲劳程度之间的关系。工作时间越长，疲劳程度就会越高，因此我们说工作时间增加是疲劳程度增加的一个原因。这就是增强的因果链。
减弱的因果链就是“你强，我就弱”。比如疲劳程度和工作效率之间的关系。疲劳程度越高，工作效率就会越低，因此我们说疲劳程度增加是工作效率降低的一个原因。这就是减弱的因果链。
因果链很简单，只有增强（+）和减弱（-）两种情况，没有第三种（见图2-8）。
图2-8 因果链
我们可以用因果链，把系统中所有变量全都连接起来。摆出两个可能有关系的变量，问自己：它们之间，有增强关系吗？有减弱关系吗？在纸上画出所有你能找到的因果链。看似简单的因果链，一段一段地连接了万千变量，正因为如此，才有了复杂的系统。
用因果链连接变量，是锻炼洞察力的基本功，你必须认真练习。
增强回路变量，是节点。因果链，是线段。但线段有头就有尾，能量从头传到尾，就结束了。如果我们把结尾和开头也用一条因果链连接起来，形成闭环呢？这就形成了一个“回路”。
回路有两种，一种叫作增强回路，另一种叫作调节回路。
什么是增强回路？两条增强或者减弱的因果链，首尾相连，形成一条回路，就是增强回路。其中，“因”增强“果”，“果”又增强“因”的，叫正向增强回路；“因”减弱“果”，“果”又减弱“因”的，叫负向增强回路（见图2-9）。
图2-9 增强回路
比如，你越有知识，积累新知识的能力就越强。积累新知识的能力越强，你就越学富五车、才高八斗，就更能理解新知识。如此不断增强，这就是一条正向增强回路。
比如，你越有信用，别人越愿意和你合作。别人越愿意和你合作，你就能积累越多的信用，就越有人和你合作。如此不断增强，这也是一条正向增强回路。
再比如，对腾讯的微信来说，用户数量越多，对其他用户就越有价值；越有价值，用户数量就越多。如此不断增强，这就是腾讯社交的正向增强回路。
几千年来，人们给增强回路导致的大起大落现象起了无数的名字，宗教学家叫它“马太效应”，经济学家叫它“赢家通吃”，金融专家叫它“复利效应”，互联网公司叫它“指数型增长”。但是这些如烟花一样绚烂的现象背后，其实都是同一块“积木”——增强回路。
不管是人生还是商业，小成功靠的是聪明才智，大成就靠的是建立正向的增强回路。
调节回路什么是调节回路？“因”增强“果”，“果”增强“因”的回路，是增强回路。而“因”增强“果”，“果”减弱“因”的回路，就是调节回路（见图2-10）。
图2-10 调节回路
如果说增强回路的存在，是让这个世界走向极端。那么调节回路的存在，就是让这个世界回归平衡。凡是有增强回路的地方，必然有调节回路。
举个例子，很多人在创业的时候，坚信“没有管理的管理，才是最好的管理”，于是，他们不设层级，没有流程，也不设定KPI（关键绩效指标）。创业初期，公司里就几个人，遇到什么问题，站起来一吼，就解决了。果然，大家工作效率特别高，在“产品为王”的增强回路中获得了指数级成长。
很快，公司就发展到了几百人的规模。这时，“没有管理就是最好的管理”再也不起作用了。公司里各种问题层出不穷，产品缺陷越来越多，客户抱怨也与日俱增。公司规模越大，管理复杂度越高。而管理复杂度越高，问题就越多，导致成本增加、人员流失。这样一来，公司规模就越受制约。
这时，“产品为王”这个增强回路，遭遇了“管理复杂度”这个调节回路，导致公司业绩一直徘徊不前，再难突破。
要解决这个问题，就要用层级，用流程，用KPI，来提高管理效率。切断“管理复杂度”这个调节回路，释放增长潜力。
这时候，这些创业者才会意识到，为什么大公司的前辈们经常说“向管理要效益”。以前你能做到“没有管理就是最好的管理”，只是因为你的公司还太小，离这个调节回路太远。一旦看到了调节回路，你就会顿悟：很多时候，我们的增长并不需要猛踩油门，只要松开刹车就好。
而一家公司的CEO最主要的工作，就是踩下业绩的“增强回路”，松开问题的“调节回路”。
增强回路，追求极端；调节回路，回归平衡。
这个世界上，凡有增强回路的地方，必有调节回路。
增强回路和调节回路这对“孪生兄弟”，性格迥然不同，却共同构建了最美妙的世界万物。
滞后效应最后一种连接关系，叫作滞后效应。
什么是滞后效应？因果不是瞬间连接的，回路也不是瞬间闭合的，它们之间都有个时间差。这个时间差，就是滞后效应。
比如，你开车堵在路上时，听交通广播说旁边有一条路很通畅，于是赶快开过去。可是等你到了那条路，发现其实也很堵。交通广播骗你了吗？没有。这条路不再通畅，是因为在从你听到广播到抵达那条道路的这段时间里，交通状况发生了改变。而交通广播的信息，恰好加剧了这种改变。这就是滞后效应。
再比如，你高考填志愿的时候，高考咨询机构告诉你“国际金融专业是热门”。于是，你报了国际金融专业。然而大学毕业时你才发现，最热门的是人工智能，而国际金融专业毕业的很多学生找工作很难。是高考咨询机构骗了你吗？不是。是因为在你上大学的这四年里，商业世界发生了重大的变化。
滞后效应，让在空间维度上已经很复杂的系统，又增加了时间维度上的复杂性。它会让原因和结果在时空上远离，从而误导你的判断。
所以，我们在试图洞察万物时，心里一定要装着滞后效应，懂得给万事万物加上时间轴。
小提示
普通的人观察一只手表，优秀的人洞察几百个零件之间的连接关系。
普通的人观察一次合作，优秀的人洞察协议背后利益分配、风险转嫁的连接关系。
普通的人观察一个团队，优秀的人洞察团队里责权利错综复杂的连接关系。
普通的人观察表象，优秀的人洞察系统。
变量、因果链、增强回路、调节回路和滞后效应，这五块“积木”，是搭建所有复杂系统的基础。当你遇到问题时，其实所有的解决方案都藏在这五块“积木”里。
分析问题的时候，记住五个关键步骤：
一是找到核心存量。
二是找到关键因果链。
三是找到增强回路。
四是找到调节回路。五是考虑滞后效应。
然后，看看问题到底出在哪一步，你可以采取哪些措施，改变哪些连接关系？
做到这些，你就真正拥有了洞察力。当然，这并不容易，需要你日复一日地思考、练习。