有一次我有幸和美国传记家的教主埃达·塔贝尔小姐一起吃饭。我说自己正在写这本书，然后我们开始聊与人相处这个再重要不过的话题。她对我说，当年为欧文·D.杨格作传时，采访的一个人和杨格先生在同一个房间里共事3年。他说，在3年里，他从没听欧文·D.杨格对任何人直接下令。他总是建议，而不是命令，比如欧文·D.杨格从不说“去做这件事”或“别做那件事”，他会说“你可以考虑一下这件事”或“你觉得那么做会不会有效”。他向秘书口述完一封信后常说：“你觉得怎么样？”看完一个助手写的信后，他会说：“假如我们这样改改措辞，也许会更好呢。”他总是给人留够自由做事的空间，从不叫助手去做什么，他让他们自己去做，让他们从自己的错误中学习。
这种方法让人很容易改正错误。它保全人的骄傲，给人一种尊重感。它促进合作而不滋生抗拒。一个粗鲁的命令会引起憎恨，久久不散，即使这个命令的目的是纠正明显错误的局面。旦·圣雷利，宾州怀俄明的一个职业学校的老师，他在我们班上讲了一件事。
一个学生违章停车，挡住了学校一个商店的路。一个辅导员冲进我们班，傲慢地问：“谁把车停在那儿挡路了？”车主学生回应后，辅导员尖叫起来：“挪开！马上挪开！不然我马上叫拖车给拖走！”
学生是错了，车不应该停在那儿。但从那天起，不仅那个学生憎恨辅导员的一举一动，所有其他同学也开始处处跟辅导员较劲，搞得他工作很不开心。
如果换一种处理方式呢？如果他柔和地问：“谁的车挡住路了？”然后建议说：如果挪开，别的车就能走了，学生会很高兴挪车的，而班上其他人更不会讨厌他，看到他就烦了。
使用问句，不仅能使命令更容易接受，还常能提高对方的执行力。人们更乐意执行一个指令，如果他们参与了指令下达前的决定过程。
当南非约翰内斯堡一个专做精密仪器配件的工厂的总经理伊恩·麦克唐纳有幸碰到一个超级大的订单时，他相信，自己可能不能如约按时完工。车间里安排了其他工作，时间太短，货量太大，他感觉可能接不住这一单。
他没有敦促工人们加快速度，把订单赶快完成，他把大伙儿叫到一起，解释了目前的情况，告诉他们，如果大家有能力按时赶出这一单，对公司和他们来说有什么意义。然后他开始问问题：“我们能做些什么来处理这一单呢？”“有没有谁能想出别的什么办法把活儿做出来，让我们有能力接下这一单？”“调整时间或调配人手，这些方法会不会有用呢？”大家想出来很多主意，坚持让他接单。他们以“我们能做到”的态度对待它。订单就接了，做完了，按时送到了。高产能的领袖都使用这一条。
原则四
不要直接下命令，而要利用问句。