1915年震惊了美国。一年多里，欧洲各国互相残杀，规模之大在人类战争史上都难以想象。和平能实现吗？谁也不知道，但伍德罗·威尔逊总统决心试一试，他要派一个和平大使去和欧洲的大军阀们聊聊，只代表个人。
国务卿威廉·詹宁斯·布莱恩是个和平倡导者，他想去。他看到一个绝佳的机会，可以为人类做出极大的贡献，名垂后世。但威尔逊总统派了另一个人去，自己的密友兼顾问爱德华·M.豪斯上校。豪斯上校要把这件不高兴的事告诉布莱恩，可能很难做到不惹到他。
“当他听说是我去欧洲做和平大使时，布莱恩显然很失望。”豪斯上校在日记中记着，“他说本来自己打算去的……”
“我回答说：总统认为任何人以官方名义去都不太合适。而如果布莱恩去，会引起广泛的注意，人们会猜美国政府怎么会派国务卿来……”
看到这句话传达的意思了吗？豪斯上校实际上是在告诉布莱恩：你太重要所以不适合干这活儿。布莱恩很满意。久经人事所以机敏的豪斯上校遵循了人际关系中一条重要的原则：总要使人乐意接受你要做的事。
伍德罗·威尔逊也遵循了这条，当他请威廉·吉布斯·麦卡杜进入他的内阁时。进入总统内阁，是他能赋予任何人的最高荣誉了，但威尔逊发邀请的方式，让别人觉得自己加倍地重要。麦卡杜亲笔写道：“他（威尔逊）说自己正组织内阁，说如果我答应出任财政部长之职，他将非常高兴。他说话总让人开心，他给我的感觉是：如果我接受了这个荣誉，就像帮了他一个大忙似的。”
但不幸的是，威尔逊并没有一直用这招，不然历史就跟现在不一样了。比如美国要加入国联时，并没有让参议员和共和党开心。威尔逊拒绝带伊莱休·鲁特、查尔斯·埃文斯·休斯、亨利·卡伯特·洛奇等共和党大领袖去参加和平会议，而是带了自己民主党内的两个小人物。他冷落了共和党，使对手党觉得（威尔逊认为）：国联是我威尔逊自己的主意而不是你们的，你们不得染指。威尔逊粗暴地处理人际关系，结果摧毁了自己的事业，损害了自己的健康、缩短了他的寿命，美国最终没能加入国联，世界历史改变了。
使用“让对方乐于做你要他们做的事”的方法的，不仅仅是政治家和外交家。戴尔·O.费里尔，印第安纳州韦恩堡人，讲了自己鼓励自家孩子主动去做他那份家务的事。“杰夫的一项家务，是捡起从树上掉下来的梨，这样，修剪草坪的时候就不必再捡了。他不喜欢这活儿，常常不好好干，所以剪草的人总得停下来捡他落下的梨。要么他就干脆不干。我没有跟他剑拔弩张，没有直接质问他，而是挑了一天对他说：‘杰夫，我跟你立一个约定。你每捡满一篮子梨，我就给你一美元。但你完成后，如果我发现落下一个，我就拿走那一美元。听起来怎么样？’你能猜到的。他捡得干干净净，而且，我还得看好他，不要从树上摘梨填满他的篮子。”
我的一个朋友需要拒绝很多请他去做演说的请柬，都是朋友请的，或者他欠人情的人。但他拒绝得很有技术，最起码不会惹到对方。他是怎么做的呢？他没说自己多么多么忙，自己真的在忙这个忙那个。不是的，他先说感谢邀请，然后说很难过无法接受邀请，他建议对方找别人代替自己。换句话说，他不给对方任何时间为拒绝感到不悦，而是让对方的关注点立刻转向另一个能接受邀请的演说家。
甘特·施密特在西德上我们的课时，讲了他管理的食品店的一个雇员的故事。她总是很粗心，常弄错货架上贴的商品价签。顾客就会迷惑，所以常有投诉。提醒、指责、质问她，都没什么结果。最后，施密特先生把她叫进办公室，委任她为全店的贴价签总监，她要为所有货架上的价签贴对负责。这个新职责和名号完全改变了她的态度，她从此完美地履行了自己的职责。
幼稚？大概吧。但有人也说过拿破仑幼稚。他创建自己的荣誉军团时，给15000名士兵都发了十字勋章，把他的18个得力干将封为“法国元帅”，称他们为“天军”。人们笑他孩子气，说这不是玩过家家吗？拿玩具给出生入死的战士，有什么用？拿破仑回答说：“是的，有时候人就是被玩具统治的。”
这种赠予头衔或权威感的技术，拿破仑能用，你我也可以用。比如我的朋友，纽约斯卡斯代尔镇的欧内斯特·珍特夫人，很烦恼，很多男孩踩她家的草坪，都给踩坏了。她试过批评、吓唬，不管用。然后她在这伙坏小子里挑出一个，给了他一个头衔，或一种权威感。她让他做自己的侦探，让他负责驱赶所有踩她草坪的孩子。办法奏效了。密探小子在后院点了一堆火，把一条铁棍烧得通红，吓唬别人说：谁再踩就烫谁。
一个高产能的领袖，在改变别人的态度和行为时，应该牢记以下原则：
1.要真诚。做不到的承诺，不要承诺。忘记对自己的好处，关注对方的利益。
2.精确地知道你想让对方做什么。
3.要共情。问自己：对方想要的到底是什么？
4.想想如果按照你说的做，对方会得到什么。
5.把这么做所能带来的好处，和对方的需要进行匹配。
6.发出要求时，要更改方式，要传达给对方一个观念：对方本人将是受益者。我们不能这么粗鲁地下令：“约翰，明天有客户来，我需要一个整洁的仓库。所以，去打扫干净，把货架上的货物摆放整齐，把货柜擦亮。”我们可以换一个方式来说同一件事，告诉约翰完成这个任务对他会有什么好处：“约翰，我们有件事得马上做好。现在就做，回头就不用手忙脚乱了。我明天会带几个客户来看我们的设施。我想带他们去看看仓库，但现在乱糟糟的。如果你愿意清理一下，把货架上的货物摆放整齐，把货柜擦一擦，我们就会显得更干练，你就给公司形象贡献了自己的那份力量。”
约翰会不会照你说的去做呢？可能不会特别高兴，但比起不指出对他的好处来，可能要更高兴一些。而如果你知道约翰对自己打理的仓库的面貌有自豪感，他的执行力就更强了。你还得着重向约翰指出，活儿早晚都得干，现在干回头就不必慌张了。
期望用了这些方法后，就一定总能得到对方的积极反馈，那是天真可笑的，但大部分人的经验说明，使用这些原则比起弃用它们来，更能改变对方的态度，而即使只增加了10%的成功概率，你作为领袖的产能已经提高了10%，这就是好处。
使用这条，人们会更乐意照你吩咐的去做。这就是人性。
原则九
使人们乐意去做你要他们做的事。