SaaS：小企业向左、大企业向右

到了SaaS时代，虽然SAP、Oracle们失去了往日的光芒，但是中国SaaS公司并没有跑出真正的标杆企业。虽然有赞、北森、销售易等SaaS公司分别是各自细分领域的领先者，但是持续扩大的亏损却让人看不到盈利希望。

比如，2019年有赞高达9.96亿的亏损，以及27.57%的客户流失率，说明其短期仍看不到盈利的希望。

随着精细化运营越来越受到企业重视，SaaS市场无疑是一块巨大的肥肉。但是，如果不能解决规模化盈利的问题，那这块肥肉就只能“看得到，吃不到”。

作为一个管理软件行业的老兵，既服务过康师傅、长安汽车这样的大企业，也服务过经销商、小厂家等小企业；既作为IT顾问或产品经理提供过咨询与产品服务，也作为产品总监在甲方负责过数字化转型的工作。我深知：

不同规模企业的痛点是不同的，他们对不同服务的付费意愿也不同。只有找准不同企业的痛点，用更低的成本解决，SaaS才有规模化盈利的可能。

小企业的生意能做吗？

大企业往往度过了求生存的阶段，并且具备了一定的规模。考虑到规模效应，各环节的精细化运作是必要的。

对于大企业来说，不缺人不缺钱，对于业务管理，他们有自己的方案，只是希望软件供应商提供专业的产品和服务而已。

当然，大企业的流程往往受制于自身的实际情况，比如创始人的思路、企业所处的市场环境等。因此大企业的需求往往都是差异化的，对SaaS产品的灵活性提出了较高的要求。

小企业往往还在求生存的阶段，收入和利润是企业的主要诉求。

内部管理当然也需要优化，但是由于缺人才缺资金，很多事情小企业主也有心无力。

比如，我负责的一家中小企业引进了电子合同SaaS，虽然能够将合同签约时间压缩99%，回款周期压缩70%，还能节约20元/份的邮寄费用。但是因为销售部门负责人缺位，销售人员又频繁变动，SaaS的推广情况并不是很理想。为了避免人员的波动，CEO也不愿意给销售部门施加太大压力。按照这个情况下去，如果不采取措施，后续很可能就不再续约。

当然，小企业的优势也很明显，那就是一把手最关注的变革，可以执行得很快。

比如，我负责的另一家中小企业，总经理决心要做数字化营销。去年规划的线下营销方案马上被推翻，新的营销方案很快上线，通过门店推动微信小程序裂变，2个月以来，新客成交数同比增长了153%。

当然，变革能够成功，也离不开企业多年的信息化积累。这家企业的开发leader毕业于南京大学，研发能力全面，经验丰富；而我则有多年的信息化和互联网经验，这对于中小企业来说，是可遇不可求的。

总之，小企业和大企业就像两种“生物”，SaaS公司在产品、销售、服务等多个环节都需要区别对待。

对于SaaS公司，执行层与数据层是相对适合的需求层面。要经营好这个层面，我建议的策略是“工具升级、人才降级”。具体思路，请点击阅读我的文章《SaaS颠覆传统软件了吗？》。

至于战略层和策略层，我个人不建议涉入太深。因为目前SaaS公司要补的短板太多，如果贸然投入到管理咨询领域，会分流高层的注意力，分散企业的资源。

小企业其实是挺有趣的一块市场。

虽然缺人缺钱，但是只要是确定有利可图的事情，小企业主砸锅卖铁也会投入；虽然生命周期不稳定，但是小企业数量很多，SaaS公司哪怕是拿下一小块市场，也可以得到巨大的收入规模。

问题就在于，如果只是给小企业提供一个工具，他们玩得起来吗？

任何一项变革，一定是“工具+人才”的组合。没有更好的工具，就没有创新解决问题的方法；而没有优秀的人才，好的工具也可能用不起来。

SaaS公司为什么做不好小企业市场？所谓的“小企业死亡率高、付费意愿差”其实都是借口。最关键的问题还是在于，靠小企业自身，很难完成管理升级。

当然，不同的业务领域，企业一把手的关注度不同，SaaS应用成功率也有差异。由于一把手是企业最优秀的人才，因此他们主抓的领域，比如CRM，相对成功率更高。但即便这样，因为上线失败导致客户流失，仍然是CRM SaaS公司面临的难题。

我曾经分析过一款产品的续约率——这是我负责的一款面向中小企业的销售管理SaaS产品——发现了一个“3个月现象”。即，只要客户能够在上线3个月以后，仍然保持账户的活跃，那么这个客户的续约率几乎就是百分之百；而如果不能度过3个月的“死亡区”，这个客户的续约可能性几乎是零。

其实，这3个月就是小企业尝试管理升级的时间。升级成功的企业，工具用起来了，自然不愿意轻易放弃；升级失败的企业，工具失去了意义，自然也就不再续约。这就是小企业市场“难做”的关键。

如果产品功能没有问题，做小企业市场的关键，就是帮助客户成功上线和运营。

SaaS行业很流行客户成功的概念。我曾经在Oracle公司的高级客户服务部从事咨询工作5年，以我的经验来说，大客户的“客户成功”其实是相对容易的。因为大企业拥有优秀的人才，需求明确，又愿意为服务付费，软件公司的人员只要做好自己专业的工作就可以了。

但是，小客户缺乏人才、没有思路、付费能力有限，不能套用面向大客户的“客户成功”策略。

在SaaS行业，我还没有见过很成功的代运营案例。但是其实在零售等行业，这样的成功例子并不鲜见。

比如名创优品，加盟商负责资金和部分费用，其他所有环节包括人员招聘、门店营运和商品配送都由名创优品完成。还有康师傅的深度分销，经销商提供资金和商品配送，销售工作包括销售人员招聘、培训等都全部由康师傅完成。

代运营的做法最大化的降低了客户的门槛。如果做好了，很容易快速规模化，但是对SaaS公司的运营能力却提出了非常高的要求。

我的一个朋友就购买了某餐饮SaaS公司的公众号代运营服务，但是代运营的质量却差强人意：“一篇文章的阅读量不过100多人而已，基本没什么用”。这样的代运营当然是没有效果的。

因此，小客户市场不好做，本质上还是SaaS公司不懂客户和行业、不愿意深入运营一线，没有主动帮助客户克服上线过程中遇到的困难。

结尾

大客户小客户，企业特点不同，应用SaaS的难点也不一样。

做大客户，考验的是行业产品能力，以及单兵服务的能力，这一向是软件企业的专长；然而做小客户，考验的是行业运营能力，以及标准化服务的体系能力。这就对SaaS公司提出了更高的要求。

我认为，深耕某一行业或少数行业，是SaaS公司未来非常重要的运营策略。因为只有深耕少数行业，才可能具备深厚的运营能力。而一旦具备了深厚的运营能力，SaaS公司就给自己打开了另一个更大的市场空间。