高宏达（Kulvinder Birring）最近或许可以稍微松口气了。
作为屈臣氏中国CEO，高宏达负责下的中国市场，开始看到了复苏的迹象。
好消息最早出现在2018年8月份屈臣氏所属母公司长江和记集团的财报上：屈臣氏中国2018年上半年收入达到125.53亿港币（约合人民币108.21亿元），同比增长17%，EBITDA（税息折旧及摊销前利润）也同比增长了13%。最近在社交网络上，愿意主动分享屈臣氏的年轻消费者也正在变多——小红书APP上关于屈臣氏购买攻略的笔记超过11万篇。尽管这背后有屈臣氏在社交媒体做营销投放的因素。
复苏来得并不容易。高宏达从2017年4月上任屈臣氏中国区CEO后，他和他的团队可以说面临着屈臣氏进入中国30年以来，最大的一次挑战。
年轻人在逃离屈臣氏2013年，屈臣氏中国的业绩增长开始放缓。
但真正让人感到寒意的是2015年，屈臣氏中国同店销售额下降了5.1%。到了2016年，即使网点数量扩张，屈臣氏中国全年营收仍然下降了3.82%——进入中国以来，屈臣氏首次出现负增长。
屈臣氏危机、神话崩塌、实体零售寒冬……这是行业内外当时对屈臣氏负增长的普遍反应。
屈臣氏业绩下滑带来的波澜如此强烈，很大程度上是因为，屈臣氏在中国曾经的成绩太过瞩目。过去的30年里，屈臣氏几乎就是第一批中国年轻消费者追逐时尚和潮流的最重要消费场所之一。而对于中国化妆品行业来说，屈臣氏也扮演着上个时代中国化妆品店零售启蒙者的角色。
但即使强大如屈臣氏，也难以避免偶像的黄昏。
据说，2015年——也就是屈臣氏第一次感受到寒意但充满困惑的时候，屈臣氏联合第三方公司做了一次大规模的消费者访谈。
“你为什么不用燕窝面膜（屈臣氏自有品牌之一）了？”
“产品质量没有问题，但我用燕窝面膜感觉很没面子，别人都在用进口面膜。”
另外一个问题，则更能引起深思、
“你为什么不去屈臣氏，而去附近的名创优品买东西？”
“名创优品的东西，让人感觉新鲜有趣，而且也便宜。而屈臣氏显得很土。”
屈臣氏发现，在同一条街上的两个店，铺位更好的屈臣氏门庭冷落，而名创优品收银台则一直排着长队。这个现象彻底震撼了屈臣氏中国的高层。他们开始把名创优品列为竞争对手。而上一个让屈臣氏重视的本土竞争对手，是娇兰佳人。
这个现象背后，是成长于互联网时代，追求个性、有趣的全新一代年轻消费者正在加速远离上个“被动选择”的时代，而屈臣氏还停留在原地。
屈臣氏的创新者窘境吸引年轻一代消费者的回归，对屈臣氏意味着一场全面的自我革命：从利润为中心到消费者为中心的革命。
利润率曾是屈臣氏中国整个系统的核心KPI。在利润率这个指挥棒的挥舞下，屈臣氏上下内外，整齐划一运转，EBITDA利润率在2015年一度达到22%。为了满足利润的需求，屈臣氏引进的国产品牌在高峰期超过40个。屈臣氏货架上充斥了各种对消费者吸引力不足的品牌。
不只是供应商的选择，终端门店同样紧紧围绕在利润这个指挥棒周围。打开屈臣氏的门店标准运营手册，最显眼位置的一条原则是：以助长销售为本，删除所有不必要的工作。这是屈臣氏店内圣经般的工作原则。
一位屈臣氏内部不愿具名的员工透露，屈臣氏曾在部分地区要求门店“零亏损经营”。为了符合集团考核要求，店长会在营业期间关闭一部分店内灯光，夏天甚至不开空调。此外，类似要求第三方BA强推OB产品（屈臣氏自有品牌）导致BA罢工这样的新闻，都是在利润至上的指挥棒下，被扭曲的乱象。
同样在屈臣氏利润率达到巅峰的2015年，屈臣氏中国的可比店铺销售额却下降了5.1%。显然，在消费者拥有了主动选择权，消费主权被释放的时代，屈臣氏以利润为中心的经营逻辑出现了问题。
曾经是中国零售市场创新者的屈臣氏，如今需要突破创新者的窘境。
“在中国，速度就是一切”复杂多变的中国市场和集团业绩压力，并没有留给高宏达和他的团队太多思考时间，他们只能用快速行动来寻找答案。
商品和服务是最早开始变化的。屈臣氏快速出招，引进进口潮品、增加彩妆、缩减自有品牌、减少寄售类品牌、减少销售型BA、增加专业型BA、增加店内扫码购、无人货架、虚拟试妆等工具……这些所有的动作，都发生在2017年上半年。
线上方面，屈臣氏也动作不断。先是推出莴笋APP，希望通过手机端吸引年轻人。同时，屈臣氏先后和百度外卖、美团、饿了么、天猫、京东等几乎所有大型线上平台合作，开展线上下单、门店自提或者1小时闪电送服务。屈臣氏还联合提供上门化妆服务的俏猫APP，让2万名专业彩妆师进驻屈臣氏，实现了线上预约，门店服务。
屈臣氏“外卖”服务
更让行业纷纷关注的是屈臣氏在新业态上的尝试。年初colorlab彩妆概念店开业，并快速复制。年底，屈臣氏大陆地区第一家药房在佛山开业，屈臣氏+网易严选概念店在广州落户，高端护肤体验店Liberté落户深圳……
屈臣氏大陆地区第一家药房
屈臣氏高端护肤体验店Liberté
让人眼花缭乱的动作背后，关键词是：快。
“在中国速度就是一切，各方面发展都非常迅猛。”接受媒体36氪采访时，高宏达表示，屈臣氏现在最需要的是快速反应，而不是制定完美的计划。
“未来的商业模式是敏捷反应+快速迭代构成的。”这是屈臣氏中国高层达成的一致意见。这并不像追求“完美经营计划”的传统企业，更像互联网公司的行事风格。
和供应商协同创新“现在的屈臣氏真牛，不断求新求变。以前屈臣氏只是个渠道，现在更像个接口。”进驻屈臣氏的一个本土彩妆品牌负责人感叹道。
更开放——这是几个接受采访的供应商的一致反应。“以前的屈臣氏更看重供应商的执行能力和提供利润的能力，而现在则开放了接口，更看重供应商和屈臣氏协同创新和互动的能力。”
有着超过3200家门店的屈臣氏，仍然是有实力的品牌商需要争夺的主要渠道。但玩法正在改变。过去两年时间，屈臣氏联合了美宝莲、玛丽黛佳、美迪惠尔、城野医生、网易云音乐等开设了各类创新的快闪店。
相比利润，屈臣氏更希望供应商带来创新和流量。而更擅长创新和快速反应的供应商，在屈臣氏渠道内，会更有优势。比如玛丽黛佳，进驻屈臣氏时间并不长，不仅业绩靠前，还获得了屈臣氏高层的点名称赞。
接受采访时，环亚集团营销副总裁程英奇也认为，现在想做好屈臣氏渠道，要更理解屈臣氏的变革，在品牌层面与屈臣氏做经营融合和战略共进。据了解，环亚集团在屈臣氏进驻了滋源和法兰琳卡两个品牌，2018年增长迅速。
2018年，屈臣氏系统内销售第一的品牌是百雀羚旗下的三生花。而2017年上半年，在榜首的还是一叶子。一叶子所属的上美集团CEO吕义雄在朋友圈立下了2019年的一个flag：要争回第一。
焕发新生的屈臣氏如今更快、更开放，而供应商也需要跟上屈臣氏的变化。
融入互联网基因更加开放的屈臣氏确实正在变得更像一个互联网化公司。一个拥有3200个前置仓（门店）和6400万个中国最具消费力用户（会员）的平台型公司。
流量，是互联网公司最需要的，屈臣氏也一样。
colorlab彩妆概念店、药房、高端护肤体验店Liberté、屈臣氏+网易严选概念店等多个屈臣氏2018年布局的新业态，在屈臣氏内部，称为“流量入口”——完全的互联网公司说法。
屈臣氏+网易严选概念店
而对这些多类型的“流量入口”，屈臣氏还有着更深层的考虑：中国市场庞大而复杂，消费分层明显。一个标准类型的门店和商品，显然不可能通吃中国市场。比如在高宏达看来，一线城市的消费者，更喜欢多元化和进口的商品。因此，进口品、彩妆和香水等品类，就会在一二线城市重点拓展。
而屈臣氏现在试水的多个业态，就是希望通过多个类型的门店、匹配多类型的商品。即使在同一城市，屈臣氏也希望根据商圈消费者的不同，对门店和商品做差异性调整。
“从用户分层需求角度出发，去做门店和商品差异化，这是屈臣氏十年前就想做的事情，但内部推不动，一直没做好。如果这次能成功，屈臣氏真是跨出了一大步。”一位曾经的屈臣氏高管给出了他的分析。
确实，屈臣氏正在学会从用户出发去做决策，也开始真正理解年轻一代消费者。2019年开年，“做自己，美有道理”成为了屈臣氏对外传播的核心广告语。屈臣氏正在努力博得年轻消费者的欢心。
还有一个容易被忽略的动作——会员信息的大数据化。
有媒体报道，2017年屈臣氏与加拿大数据服务企业Rubik loud合作，称未来将投资5.4亿港元，把大数据技术应用于零售业务，加强客户关系管理和个性化触达。高宏达认为，在中国超过6400万的会员，是屈臣氏最有底气的资产之一。
据了解，屈臣氏中国区的会员销售贡献达到了82.7%。而2017年推出的“莴笋”APP，已经迭代超过30个版本，升级为屈臣氏官方APP。最新的数据是下载量超过4000万。
“用户思维”这四个字，是互联网带给中国企业的核心经营奥义。百年企业屈臣氏逐步了掌握这套方法，前端用户为中心，后端大数据支持，正在重塑组织、KPI、供应链、商品、会员管理等所有环节。
已90岁高龄的李嘉诚2018年在汕头大学做告别演讲时说，在平庸的死胡同里徘徊，浪费资源事倍功半。要探求不一样的方法，才可冲破迷宫，寻找到有价值的量变。
1989年屈臣氏在北京开出了中国大陆地区第一家店，正迎来30岁生日的屈臣氏中国，如今需要努力冲破中国市场30年来最复杂的迷宫。
