【编者按】成立于2003年1月的爱尔眼科，如今已发展成为国内最大的民营医疗集团之一。截至2018年，爱尔眼科已在中国大陆30个省市区建立240余家眼科专科医院，目前市值已超过700亿元。本文对爱尔眼科的运营模式进行了分析。
本文发于思未来财富；经大健康编辑，供行业人士参考。
爱尔眼科的主业是屈光手术、白内障和视光业务，主业的核心是技术和设备，只要将医疗流程简单化、标准化、专业化，便具有极强的可复制性。
上市9年，爱尔市值由2010年初不足100亿市值增长至近期最高700多亿元，9年间营收实现10倍增长，净利润实现8倍增长，营收和净利润复合增长率均超过30%，ROE由7.7%增长至20.0%。过往优秀的业绩，也印证了爱尔具备优良的历史基因。
爱尔眼科独有的商业模式：爱尔眼科的商业模式主要是分级连锁机制和人才培养体系体制，加上近年来盛行的合伙人模式，这三大块构成了爱尔眼科强大的护城河。
一）分级连锁：连锁企业并不稀奇，市场上有很多连锁企业，特别是在百货企业--比如永辉超市和华联超市。但是连锁和医院相结合，创立分级连锁模式，对于民营医院的发展是一个大突破。爱尔眼科在实践中摸索出“三级连锁”模式，简单地说就是把第一级放在上海，定位为技术中心和疑难会诊中心；设在省会城市的二级是利润中心；设在地级市的三级医院是“客户中心”，面向最广大的患者提供“验光配镜”和常见眼疾的诊疗，同时将疑难病输送到上一级。
“三级连锁”模式非常适于中国地广、人多、城乡发展不平衡的国情。以基层医院为面，以骨干医院为点，为广大群众提高更好的眼科医疗。分级连锁模式可以让医疗资源共享、提升医院的医疗服务水平、提升知名度与患者信任程度、降低医院成本、提高运营效率。现已在技术、服务、品牌、规模、人才、科研、管理等方面形成较强的核心竞争力，多家成熟医院在门诊量、手术量、营业收入等方面逐步占据当地最大市场份额。
爱尔眼科在实践中摸索出“三级连锁”模式。简单地说就是把第一级放在上海，定位为技术中心和疑难会诊中心；设在省会城市的二级是利润中心；设在地级市的三级医院是“客户中心”，面向最广大的患者提供“验光配镜”和常见眼疾的诊疗，将疑难病输送到上一级。
“三级连锁”模式非常适于中国地广、人多、城乡发展不平衡的国情。另外，各地都有“省情”、“市情”、“人情”，通过收购或股份合作等方式可以把“地头蛇”拉进来，使本地的业务“顺风顺水”。正是因为有了好的管理模式，爱尔眼科迅速发展成为我国规模最大的眼科医疗机构。
上市前，爱尔眼科多少会受制于资金和知名度，医疗水平和管理能力相对“富裕”。上市后，爱尔将进入一个快速成长期，直到触及“玻璃天花板”。爱尔最重要的价值在于商业模式的创新，连锁本身不新，但将其用于医疗领域则是相当大胆的探索。
连锁模式非常适于民营资本介入、运营和发展。起点可高可低，一两个诊所干得好再开分所，一个城市站稳了脚跟再向外地发展，从地方知名到全国知名……十几亿人口为民营医疗连锁机构的发展提供了无限的空间，说不定未来中国的首富就会出在这个领域！爱尔眼科的潜力与软肋都在其商业模式的创新。品牌连锁是把双刃剑，顺境时几十家连锁店都可享受到“光环”。但某个单位出现问题时，却也可能祸及全局。
作为全国性品牌医疗连锁机构，安全是第一位的。任何一家分店如果出现重大事故，主管部门从慎重维护民众健康考虑可以下令全国关店！即便事后查明情况，允许开业，造成的影响也许永远不能恢复。企业都希望做大，上市前爱尔年接诊人次在60多万，上市后很快会达到百万级。也许并非所有的行业都能从集中度和规模中受益。假设把全国的烟花工厂集中在一起，建个“爆竹工业园”，岂不相当于让核弹的起爆按钮每天被摸几百万次。唯一要留心的是医疗行业特有的风险。严格管理、责任险和公关是防止局部医疗事故侵害公司整体形象的关键。
二）人才培养体系：个人浅显的看法是，医院最重要的是医疗设备和专业的医疗人才。医疗设备好买，但医疗人才非常难以培养。这大大限制了医院规模的复制能力。
目前的医生培养体系都是以超过5年的学院学习和同时辅以大量的医疗实践为主。大部分民营医院都缺少必要的人才培养体制，从而限制了自身的发展。爱尔眼科以同大学联合和大量医院实习内部培养为主，解决了医院扩张的最大拦路虎。医院的核心竞争力是疗效和口碑，这两个要素都需要长期的专家资源积累和医生梯队的培养机制。爱尔眼科在这方面有哪些好的做法？在公立医院可能要10年培养一个医生出来，爱尔眼科可能是3到5年。
第一，爱尔改变很多公立医院那种师傅带徒弟的模式，因为师傅很有可能不那么开放地教徒弟，徒弟技术都会了，师傅要继续垄断就没办法做了，他的权威性就没有体现了。爱尔眼科整个科室绩效体系必须要考核培训再教育，而且对科室主任的考核不是说你做了多少台手术，而是你这个科室做多少台手术。
第二，爱尔建立了各个亚学科的培训中心，集中起来对医生进行培训。在中国医疗行业，业内认为爱尔眼科的培训体系是一流的。
第三，爱尔激励措施做得不错，为了进一步把大家积极性调动起来，我们创造性地实施合伙人模式。我们这个合伙人模式有可能改变中国医生的执业生态。而医生集团是松散型的，很多就是集体走穴的模式。爱尔眼科合伙人的模式，公司这些核心骨干，包括技术骨干和管理骨干来组成一个团体，跟上市公司或基金一起投资新建医院，新建医院做好了，上市公司可以溢价收购。技术骨干去支持新建医院，不但能够获得诊疗收入，还能够获得那个医院股权的增值。这样最大程度实现了技术骨干的自身价值，更好地实现了医院发展。这种新机制爱尔这几年实施下来，相当于通过生产关系调整极大地解放了生产力。
三）合伙人计划——能激发核心人员的积极性，我想这个模式也是在医疗领域一个大胆的创新。医院的核心是人才，如何留住那些核心的人才，防止人才的跳槽是一个很重要的课题。
爱尔眼科的合伙人模式能够最大限度的留住医院的核心人才，减少医院人才的跳槽比例，同时尽最大限度的提高人才的积极性。整个医疗服务其实是一个“人”的行当，人非常值钱。人对于公司的溢价能力是比较高的。所以爱尔选择一个非常好的突破口，就是眼科。
第一，眼科是一个与公立医院错位竞争的领域。公立医院的眼科待遇并不是非常好。大家知道眼科用药不多，回扣也不高，相对于心外、脑外、骨科这些比较有油水的科室来说，眼科医生待遇在体制内并不高。
第二，眼科医生如果只做爱尔的镭射手术，它的培养周期比较短。一个医学院毕业的学生两三年时间基本上就可以独立上手，主要依靠的是设备。相比之下，如果一个心外、脑外的医生，做主刀需要10年、15年甚至更长的时间去培养。这些人一旦养成，他的溢价能力就很强，也是比较难复制的。相反，爱尔眼科通过它的培训体系能够大量地培训出这种标准化的的医生。同样这个机构对于医生的溢价能力相对于刚才说的心外、脑外、骨科这样的科室的议价能力也会更强。基于合伙人计划，确实能够吸引不少专家和高手进驻爱尔，包括近期的王铮教授。医生在行使白衣天使职责的同时，如果能有一份合法合规的财富同步事业，那何乐而不为。产业并购基金不断纳入和开拓新的医院，在统一管理模式下的连锁式拓展，已被国美、苏宁等证实模式可行。并且这种线下厚重的就诊模式，在短时间内不会受到电商冲击。上百家的医院并入，低PE的并入，高PE的放入到资本市场，是个好手段。
四）复制能力：爱尔将眼科医院的成功模式快速地异地复制，体现了它的强大异地复制能力。2010年30来家医院，2017年体内+体外约200家医院，计划至2020年，将医院网点拓展到1200余家（200家地级市医院+1000家县级市医院），覆盖一半以上的县级区域。基于公司独特的商业模式及优良的历史基因，随着眼科医院网点的不断扩充及下沉，看好其未来的成长潜力。
"公司+产业并购基金"双轮驱动模式，一方面透过并购基金实现对大量眼科医院项目的筛选和储备，另一方面公司利用自有资金新建医院。"体内体外"的紧密协作，让爱尔眼科既不会错过优质项目，也能对优先级市场做出适当反应，最终得以实现规模和质量同步扩张。但这里面也存在利益输送之嫌。
其分级化、标准化、专业化的连锁模式具有极强的可复制性，目前处于高增长轨道，牢固占据着眼科连锁医院龙头地位，短期内业务增长显著，长期来看业务转型和平台化运营同样值得期待。
在中国医院行业像爱尔这种规模是没有的。一些地方希望引进爱尔这种有品牌、实力强的非公医院。爱尔眼科在各省市的发展顺利，可以很好的将模式进行快速复制。爱尔根据战略规划进军全国各地市场，而且一定能做好。比如可以选择与国有医院合作，把它的眼科独立出来成立一个股份制医院，或者收购当地的医院后进行扩建。如果当地没有好的标的或者价格太贵时，爱尔就自己建设。
"公司+产业并购基金"双轮驱动模式，一方面透过并购基金实现对大量眼科医院项目的筛选和储备，另一方面公司利用自有资金新建医院。"体内体外"的紧密协作，让爱尔眼科既不会错过优质项目，也能对优先级市场做出适当反应，最终得以实现规模和质量同步扩张。但这里面也存在利益输送之嫌。其分级化、标准化、专业化的连锁模式具有极强的可复制性，目前处于高增长轨道，牢固占据着眼科连锁医院龙头地位，短期内业务增长显著，长期来看业务转型和平台化运营同样值得期待。
爱尔眼科发展战略清晰，善用资本力量，通过并购基金加速对地市级医院的扩张，很好地平衡了长期布局与短期盈利的关系。可以预见的是，在内生增长和外延式并购的双轮驱动下，爱尔眼科旗下的医院数量或将数年内达到一个可观的数目。
一方面，连锁经营有利于公司发挥资源充分共享、模式快速复制、规模迅速扩大的优势，但随着连锁医疗服务网络不断扩大，全国各地情况复杂，规模骤然增大的情况下，公司在管理方面将面临较大挑战和整合压力。在组织架构上爱尔眼科正动态调整管理模式，以实现做多做好的战略规划。
以前是公司—大区—省区的管理架构，现在爱尔则是把大区撤掉了，公司总部直接对接20多个省区，把每个省区看做一个单元，一个省可能就有几十家不同层级的医院。其次还将通过信息化和智能化技术，实现规范化高效管理。
事实上，相应管理模式的调整并非简单的层级减少，其更为重要的措施在于可以形成“省—市—县”的分级联动机制。首先会给省会医院配备相应的人员，包括投资、市场、营销、业务等各方面人才为班底，同时借助省会城市的班底来发展地级市医院，再以地级市的班底带动县级医院发展，这种管理模式在人才培养、管理等各方面可以做到迅速的发展。这种“省会城市、地级市和县”的商业模式可以通过省会城市对地级市和县级医院的技术、人才、市场、管理的支持，提高地级市和县级医院的水平，而未来通过远程培训和远程医疗制度，完全可以把地、县医院的医疗水平快速提高，这就使得爱尔眼科在一个区域内可以形成很强的竞争力。尔主业的核心是技术和设备，只要将医疗流程简单化、标准化、专业化，便具有极强的可复制性。
爱尔的成功很大程度归功于率先抢占了二三线城市的眼科空白市场。从爱尔的发展历程来看，2002年建立第一家成都爱尔之后，2003年到2005年期间，爱尔眼科的主要思路是从"农村"包围城市，先在湖北的黄石，湖南的株洲，常德等城市落脚，然后向武汉和长沙这两个省会城市进军。在华中地区打下基础后，2005年建立上海爱尔作为其技术中心和疑难病会诊中心。之后，爱尔开始将其网点伸向东北、东部和南部地区，并不断在邵阳，襄樊等二三线城市，不断扩大其网点，完善其布局。这种见缝插针，步步为营的策略使得爱尔做到了很多地区的专业眼科第一家。
连锁专科医院的标识、设备、流程可以标准化，但最核心的医生却无法标准化，爱尔眼科在诊疗标准化上做了哪些工作？连锁专科医院最大的特色就是要做一个标准化的东西，所以，第一，要建立标准化培训体系，可以迅速让更多的医生提高到一个程度，这是一个标准化。第二，整个服务流程可以标准化，临床路径也可以标准化，你的某一项技术可以按照标准步骤走。第三，中国市场巨大，需要太多的医生，除了尽快培训医生以外，可以通过人工智能、互联网、远程医疗这些现代科技来提高医生的诊治水平。
我们在跟英特尔、台湾企业一起合作，开发一种人工智能远程阅片系统。但是它只能是一种补充，毕竟对于手术来说，再好的设备，再好的技术，也是需要人来实施的。爱尔2014年以前主要以体内扩张为主，扩张速度相对较慢，2014年连锁模式全面成熟以后，开始借助并购基金模式大幅提高连锁扩张速度，抢占了先发优势和规模优势。爱尔过去的快速发展有公司自身努力的原因，也有在最恰当的时机得到资本加持的原因。爱尔09年上市融资，资本优势将逐渐转变为规模优势和先发优势。爱尔 09 年上市融了 8.82 亿，基本上可以支撑公司 2-3 年之内完成省会城市的布点，这是重要的“先手”。
率先完成省会城市的布点有 2 大意义：（1）阻碍竞争对手的进入：医疗资源都是有规划的，一般一个省会城市，能批 2-3 家眼科专科医院，爱尔把全国省会城市占满，后面的竞争对手就很难进入了。（2）医院是一个品牌积累的过程：爱尔先进入省会城市发展，发展一段时间，收入利润越做越大，客户建立了品牌信任度，后面的竞争者再进入，想打市场就要花更多的代价，而且难度很大。爱尔上市后，激励方式更加灵活多样，更大程度地吸引人才和留住人才，为公司的持续发展解决瓶颈。爱尔能够自己培养医生，这能够解决医生资源有限的问题，但这仅仅是优势。目前爱尔有先发优势、规模优势，但并没有转换成胜势。什么是胜势？品牌，消费者主动认准某家民营医院这就是品牌，如果爱尔不能在行业进入成熟期之前建立起品牌优势，则在竞争加剧之后将受到损害。
