随着国内消费者健康意识的提升以及消费升级，越来越多的人开始关注食品本身的安全与品质，更多商家开始寻找新的产品差异化的突破口。
朴诚乳业通过切入品牌创新市场而崛起，创建了高端酸奶品牌“简爱”，以极致纯净的独特定位切入高知家庭市场，围绕高知家庭的产品需求，从原奶到零售终端打造全链条的服务能力。
在传统乳业市场，常温奶是竞争激烈的红海，从市场份额来说基本占到了70%，低温奶市场虽然份额低，但成长迅速。
另外，随着“85后”“90后”乃至“00后”逐渐成为消费主力人群，消费者对于天然有机、少糖减卡等健康食品的需求成为市场的主要风向。
正是基于这样的市场判断，朴诚乳业推出了制作低温高端酸奶、鲜奶的“简爱”品牌。目前，“简爱”品牌的单店单日销量最高已经达到了8.24万元。产品渗透入一二线城市的100万+家庭，4年间实现连续翻倍增长。在以盒马鲜生为代表的新零售渠道迅速占据No.1份额，在微信生态、天猫等电商渠道也占据了酸奶品类第一的位置。
在这一期的经纬创享汇上，我们邀请到了“经纬系公司”朴诚乳业的创始人/董事长夏海通做了题为《如何在乳品红海中拼出一片蓝海》的分享。夏海通是乳业老兵，在乳制品行业从业经历达20年，曾在蒙牛工作了15年，自己出来创业又做了4年半。
在这次的经纬创享汇上，夏海通分享了中国乳业的情况、朴诚乳业创业4年多的历程、如何在传统行业巨头林立的红海中找到蓝海，搏杀出一片生存空间、如何从0做到1，在短短四年多内异军突起、如何推出新的品类、如何形成自己的品牌、如何选择渠道、如何在细分市场里获得消费者青睐?如何快速的复制和裂变、未来如何找到增长的第二曲线等问题。
在分享的过程中，夏海通也贡献了非常多的金句：
一切竞争从设计开始，布局决定结局。初创公司一定要在小市场里占大份额，而不是去大市场里去占小份额。
创业最重要的是要有想象力，所谓蓝海，都是设想出来的。当人们看到的时候，它已经不是蓝海了。快消品是守不住的，不能让别人不模仿。关键是你的核心优势在哪里，是不是可以永远走在前面。
设计阶段要看势，真正的实操阶段一定要盯点。产品如果只是当产品卖是永远做不大的，能不能做出一个新的代表品类出来，能不能形成自己的品牌、品牌如何和公司的使命相符，都是非常重要的。产品可以解决生存问题。
产品可以解决生存的问题，但品牌可以解决发展问题，而使命才能基业长青。
快消品要回到底层的思考，第一真理和第二真理时刻。第一真理时刻——把产品放在货架上的时候是否引起了消费者的注意力，第二真理时刻——买了以后下次还买不买了，这是最终考验的核心。
最终决定公司周期的是价值观或者技术积累。一点技术壁垒不能保证你领先多久，你必须得不断创新和积累。
竞争要设计好整体价值链。定价减去成本再减去交易成本是剩余价值，创业的过程中必须得先把这个链条弄清楚，什么时候可以赚钱是另外一回事，但得知道从哪里开始进行优化。
所有的创业都是始于初心，最后决胜于管理。
夏海通真诚而毫无保留地分享了他在蒙牛的经历，以及他朴诚乳业的创业过程中的经验。他在分享中说道，“没有经过验证的成功都不值得放大。”但他的两次成功经验足以证明，他的总结足够有价值，希望对你有所助益。以下，是夏海通分享的文字整理，Enjoy:
大家好，我是朴诚乳业的创始人/董事长夏海通。今天我想跟大家分享一下中国乳业的情况、简爱创业4年多的历程、如何在乳品红海中拼出一片蓝海，以及我创业4年以来在4个关键的时刻是怎样做决策的。
创业4年半，我觉得每天都是考验，都在挑战。朴诚乳业的销售额从4年半前一个月收入30万开始，最新的是一个月六千多万、一个多亿、三个多亿、六个多亿。六个多亿是我们的年收入，零售总额大概是比收入翻一倍。我把朴诚乳业4年多的销售额都透明地摆在这里给大家看，这些数据都是真实的，不管是行业内还是行业外的人，大家都可以了解我们的现状。
我做乳业20年了，在蒙牛干了15年，创业做朴诚乳业4年多，算是中国乳业老兵。尽管已经可以说有比较丰富的行业积累了，但我真正去创业的时候，依然很艰难。我在蒙牛15年也做过很多成功的案例，但走入创业没有任何复制的可能性，你不可能沿用原有经验去做一个新东西出来。所有的设想和所有的东西都得重新想、重新试、重新做。尤其是前3年的探索和摸索，日子非常艰难。可以说每天都是考验，每天都有挑战。但最关键的有以下四个挑战时刻：
第一个考验时刻：要不要离开蒙牛创业？
我在蒙牛干了15年，离开的时候一年挣400多万。那一年我36岁，那时候我想：如果继续留在蒙牛，可以想象十年后可能还是在做高管，可能一年挣个四五百万，十年挣个四五千万，日子过得很好。
但我越想越觉得可怕，这样的人生确定感太强了，是不是一辈子就这样交代掉了。我开始想着离开，离开了以后就是不确定的人生，我把所有积蓄都用来创业了。
人活一辈子就是这样，越是有不确定的人生可能性，你去“创造一个不一样自己的想法就会越强烈”。追随内心，和一帮喜欢的人做喜欢的事——不管是选择投资人、经销商和合作伙伴，我都只要那些气味相投、彼此认可、彼此欣赏的人，按照自己的价值观和文化打造一家公司。
我受牛根生的影响很大，不是太在乎个人得失和收入的大小，想要为社会做点事。我觉得出来自己干，可能对行业的贡献更多一点。所以我就决定出来做朴诚乳业，把自己曾经设想的东西实现。
第二个考验时刻：满眼红海，蓝海在哪？
我在乳品行业里混了15年，经历过乳制品在中国高速增长的时期。但乳制品情况特殊，现在80%的商品都在做促销和打折，已经是一片红海。那么蓝海在哪里？怎么做？行业还有什么好玩的事情可以做？
▌液态奶竞争格局基本确定
就乳业市场而言，中国乳业液体奶竞争格局已经形成。蒙牛伊利600~900亿营收的规模，君乐宝100亿、光明100多亿，主打产品都是以常温为主。光明、蒙牛都是国营体制，所有商品都是大众商品。往下走，10亿销售额的腰部企业特别多，分布在各地的地方乳业有100多个。
乳制品是很奇怪的行业，大部分企业的销售额都在3~5个亿左右。他们通常守着一个城市做3~5亿，或是守着一个省份做到10个亿。大家很少跨出原有的区域，因为做不下去，这就是是中国乳品行业的现状。
▌常温奶70%，低温断奶和鲜奶增速快，溢价高，高端酸奶和鲜奶还未启动
就品类来说，常温奶在中国有2000多亿的规模，蒙牛和伊利目前还是以常温奶为主。低温酸奶和鲜奶增速快，单价也比较高。高端的酸奶和鲜奶没有人做，今天单价在5块钱以上的高端酸奶只占整个市场份额的不到5%。
▌渠道格局KA传统占比80%，但精品、便利店等新零售增速快
就渠道来说，蒙牛和伊利的主要渠道是KA传统店，大概占80%的销量。但一些精品超市和便利店，新零售等等做得比较少，而这些渠道增速特别快。
▌70后占消费人群主体，但年轻消费者正在崛起
就消费者而言，70后是主要的乳制品购买者，但80/90后在快速崛起，他们更喜欢去这些新渠道购买乳制品。
另外，国产乳制品的口碑不算太好，几次危机事件让大家对国产乳制品抱有怀疑。
行业问题、市场痛点，其实大家都可以看到。但作为一个创业项目来，你必须得离开存量寻找新的增量，预判趋势，拓展新领域。这需要一些想象的空间，创业最重要的是要有想象力。
目前大部分从业者看乳制品，和我看到的东西是不一样的。我几年前创业的时候这么想的，现在每年一度的员工和客户大会也都同样这么说——我相信什么，未来中国乳业未来会发生什么，未来的一些趋势是什么。我正在慢慢做出来，大家也相信我说的东西在慢慢实现。
未来10年，我相信什么？
我相信未来5~10年，常温衰落，低温崛起。不是高端酸奶崛起，而是整个低温酸奶和鲜奶会崛起，这是我五年前说的。不过，到今天为止也没有看到常温衰落，低温崛起。
蒙牛和伊利是以常温为主，带动行业往前走，但已经出现了拐点：蒙牛与伊利的常温不是量的增加，而是在升级。十年前，全国人一天消化的奶源是1.2万吨，今天是1.3万吨；但销售额从十年前的300多亿涨到现在的700亿，销售额是怎么翻倍的？其实是常温的升级，以前的酸酸乳变成了现在的特仑苏。所以中国的市场未来低温酸奶和鲜奶还有一个非常大的空间。
我相信，未来10年，85/90后逐渐成为市场主力消费人群。
我相信，作为食品来说，天然有机、少糖减卡、健康会成为主要风向。全世界新品酸奶的诉求是——不含添加剂、高蛋白、益生菌、低脂。简化标签也是全球的一个流行趋势，所有食品都会简化标签——也就是说，配料表里的配料越少越好。简爱做的时候都是直接到最基本的东西，就是奶加糖。
我相信，零售价5~10元的酸奶会成为主流。虽然目前市场份额在10%以下，但我相信将来5~10元的酸奶会达到50%以上。低温奶是以100毫升为单位的的，常温奶是250毫升为单位的。特仑苏用13年的时间将零售额从0做到200亿，250毫升的牛奶两块钱左右，特仑苏推出的时候5~6块。13年过去了，特仑苏做到了200亿，但以前2块钱的常温奶仍然是100亿。
我相信零售渠道会发生变化，新业态也会占据半壁江山，比如精品超市、社区生鲜，包括企事业单位食堂。星巴克说争取第三生活空间，但人的第一生活空间在公司，每天最少有8小时~12小时都在公司度过。我们也测试过，不管是百度还是小米，几万名员工的园区和食堂的销量特别大。
我相信产业链工厂+牧场一体化，这是行业后期的大机会。我们用了四年多的时间做产品创新，只做不添加的东西，现在有了初步的模式。未来非常大的空间，在于真正照顾好奶农的利益，通过合作共赢，让他们养更好的牛、产更好的奶，而我们能做出更好的奶、更好地满足用户需求。今天欧盟发达国家的乳制品品牌，都是牧场联合社，意思是养牛人雇职业经理人做品牌。
如何在乳品红海中拼出一片蓝海？
所谓蓝海，我认为都是设想出来的。当人们看到的时候，它已经不是蓝海了，可能说得有点残酷。但我是有紧迫感的，快消品没法守成，不能让别人不模仿。关键是你的核心优势在哪里，是不是可以永远走在前面。
初创公司一定要在小市场里占大份额，而不是去大市场里去占小份额。你做一个小市场中大份额的一个领导者，有可能会做大；但要是在大市场里去做小份额，增长得会快一点，马上会到10个亿，但很快会达到天花板。
一切竞争从设计开始，布局决定结局——这是蒙牛的企业文化。我们在干活之前要先设计清楚路，传统巨头都是做常温低温冰激凌和奶粉全品类的战略，只做1~2块钱的东西。但简爱只做低温的，5~10块钱的高端的酸奶和鲜奶。
因为品牌同质化，很难说清楚几家传统乳业公司核心的诉求是什么。但我们很明确——所有的产品还原到极简，我们的果酱都是没有添加的，更别说奶了，这是品牌的特征。市面上可以喝到的酸奶配料表，对比简爱的酸奶配料表，直接可以看到产品的差异化。
现在传统巨头品牌依然是传统渠道KA为主，我们是精品超市、电商和特渠为主。蒙牛、伊利及君乐宝恨不得把所有的市场都做完。我在蒙牛最后6年负责蒙牛低温事业部酸奶、鲜奶和奶酪。我在那个位置销售额从10个亿做到100亿，当时的出发点就是如何让中国13亿人喝酸奶。这是蒙牛做的，它要做老大。但简爱没有想要做老大，只想服务好部分人群——85后的高知妈妈，到今天为止，我们依然是以85后高知妈妈作为核心目标人群。
3
第三个考验时刻：如何从0到1？
▌设计阶段要看势，真正的实操阶段一定要盯点
在还没有卖出路的时候，更重要的是看点是怎么做的——回归到产品，所有创业公司如果离开了产品，那就什么都不需要谈了，所谓的商业模式创新等东西不是说不重要，但它的红利期有多久？消费者真正愿意花钱的，永远是你的产品。
我们当初上产品，第一款产品只有牛奶+菌+糖；第二款加了LGG益生菌，它是全世界最好的益生菌。我们通过自己的技术发酵到10的8次方的菌种，100毫升100亿。什么概念？就是与乳酸菌饮料菌数是一样的，但我们还是奶。我们的高蛋白奶是普通酸奶蛋白含量的2倍，100毫升卖10块钱。
这些产品在中国市场都是没有的，因为产品必须得有差异化。产品如果只是当产品卖是永远做不大的，能不能做出一个新的代表品类出来？能不能形成自己的品牌？品牌如何和公司的使命相符？这些都是非常重要的。这是我自己的领悟，产品可以解决生存问题。
我们最初上市的产品，虽然有非常大的特点，但那三个产品目前是我们公司跑得最慢的三个产品，并不属于单品过亿的产品，过亿的是其他产品。这依然没有阻止或者说制约我们高速成长，因为品牌的东西是要守得住。
产品差异化，品类品牌化，品牌使命化。产品可以解决生存的问题，但品牌可以解决发展问题，而使命才能基业长青。我们公司的使命就是为家人和孩子做一杯安心好奶，我们做的酸奶都是按照给自己家孩子吃的标准，如果有一点问题就不用做了。
▌快消品要回到底层思考，第一真理和第二真理时刻
这是宝洁的工具。作为快消品来说，必须得回归到这里。
第一真理时刻——把产品放在货架上的时候，是否引起了消费者的注意力？如果没有这一点，基本上没有后面的初心、使命、愿景、价值观……什么东西都没有用。第一真理时刻是初创公司必须保证的，可以设计独特的品牌色，可以设立独立的杯型，但总的来说必须让消费者从众多产品里第一眼看到你，有尝试的欲望。
第二真理时刻——买了以后下次还买不买了？这是最终考验的核心。这一点就看公司的价值观和技术。最近几年也有很多的创业者找我交流，我非常喜欢问他们一句话，你在产品技术层面是否有自己的积累。如果答案是没有，我认为是非常难走下去的。
我们率先提出酸奶用什么样的鲜奶，指标是什么样的，我们引进全球最好的益生菌LGG，也有了BB536。消费者不懂，但我们是干这个行业的，我们知道这个菌种好，就要做给我们的孩子以及家人吃。因为最终决定生命周期的可能是你的价值观或者说你技术的积累。
从长久来说，快消品没有什么技术秘密。我们现在做的产品有多少秘密，有多少的核心技术吗？不敢说。但一点，我们的无糖酸奶，很多竞争对手可能都在研究，但他们不知道我们是如何做到“没有糖的酸奶口感不酸”，这也算是技术壁垒。
但一点技术壁垒不能保证你领先多久，你必须得不断创新和积累。我们的无糖酸奶很畅销，每个月都在增长，是我判断可以做到10亿的单品。但我们二代和三代的已经研发出来了，随时都可以上市，只是看有没有必要了。
▌拆解盈利模型：从单点到单个渠道，再到单个城市
产品做好后，拉出去练一练。我们首先要做的就是单店——产品放在这一家店里，这家店怎么做？能不能做好？能不能盈利？我们的产品上市第一天我就问了，我们铺了20家网点，卖了多少货？这是最根本的。
当时听到深圳的万象城有家店一天卖了8000多块钱，广州的店卖了4000，我就特别兴奋.我说我们可能活下来了，因为有人认你的东西。创业的时候快点还是慢点，问题都不大，关键是不要走回头路。如果闹了半天，产品和品牌定位要从头搞，这是对创业者最大的风险。
现在，我们南京一家店一天卖了8万块钱，酸奶一天卖8万块钱，在我们这个行业来说应该是破纪录了。
不过我们最终也要算账，投入多少资源卖了这么多钱？也就是说，我们必须得把一家店的模式，做到让任何经销商按照这个方法做都可以卖这么多钱，每天都可以赚钱，每家店都可以赚钱。
说完店，我再说一下单个渠道的盈利模式。我们最早的时候做精品超市，比如盒马生鲜、永旺等中国最高端的超市。
然后我们再去试KA，看KA的消费能力不好？简爱这样的产品能不能卖？在深圳蛇口的沃尔玛，我们也可以卖到20多万的销售量。在一些医院的网点，我们投入一个冰柜也可以卖3~5万的销售量。这样的网点有多少我不知道，因为没有统计过，但我知道三甲医院中国有2000多家。中国500强企业有多少员工？有多少食堂？我也不知道，但应该是挺有机会的，我们会一点点做。
接着是打造单个城市的盈利模式。我们把城市类型单月分为500万、100万、50万，这几个分类应该做什么东西，利润控制在多少。现在除了上海和深圳是直营，其它都是直销商。我们要求每个城市要弄清楚应该上多少人，建立怎样的组织架构，做多大生意赚多少钱，投多少资金，一年的资金回报率是多少……这些我们都已经摸索完了。
竞争要设计好整体价值链。我们的出厂价是行业巨头的2~3倍，定价减去成本再减去交易成本是剩余价值。创业的过程中必须得先把这个链条弄清楚，什么时候可以赚钱是另外一回事，但得知道从哪里开始进行优化。我们现在最起码可以想到3年以后每年的净利润率控制在多少，从哪个点上进行优化，这是创业者要想清楚和设计清楚的，要有一个清晰的路径。
我出来创业的时候很多人不看好，投资人说“你是花过大钱的人，一般来说花过大钱的人我们不敢投。”我在蒙牛的时候，蒙牛的授权文化还是很好的。我20多的时候可以带几百人拿几个亿，三十岁的时候花了20亿的营销费用。他们说你出来很难成功的，花过大钱的人很难成功。
但我一直在小心谨慎地把每分钱花好，我把自己的钱都放在这份事业上，我会对自己负责任。花过大钱的人在初期创业的时候，不管拿不拿资本的钱，一定要计算怎么花钱。但反过来说，没有花过大钱、没有见识过太大局面的人，也很难把生意做大。
没有经过验证的成功都不值得放大，这是我创业的心得。我算是打过大仗的人，出来做一个新的东西，我会把之前15年的经验放在一边，因为新的东西不能和过往一样，只要往回靠就和传统巨头差不多了。
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第四个考验时刻：如何裂变？
我在蒙牛做了15年，自己真正开始干这个事情的时候，发现有太多不确定性，太多超出预期。因为我在乳业里算是老司机，对问题的判断和解决问题的速度还是比较快的。遇到一个问题的时候，我可以很快地诊断出问题根结，以及下一步怎么做。通过三四年的时间，我们也做出了一些模式，之后我会说说如何快速地复制和裂变。
▌打造关键成长因子，用三年增长地图把握节奏
作为一个快消品，最核心的是渠道和产品。要想把规模做大就得不停的延展产品品类，延伸渠道网点。
我们做了未来3～5年的规划，用未来3年的增长地图把握好自己的节奏，做好自己的节奏，快就是慢，慢就是快。
创业到现在为止，很多人都问我爆品怎么打。我说我在蒙牛的时候做过，但自己创业不谋求爆品。我没有那样的心态，不能说一个产品把所有的问题解决掉，这是大家都想做的，我认为太难了。如果在很短的时间里就把一个东西打造成爆品，一定要小心看看有没有护城河。
简爱用3年时间才做到的事情，传统巨头别指望3月就可以做完。再考虑到传统巨头的溢价不可能3~5倍，最多是加30%。如果传统巨头愿意舍弃原来的品牌效应从零孵化一个新品牌，我判断他们没有这么长的时间和耐性。以我的能力都养了这么久，巨头可能会养更久。
创业一定要扎扎实实按照自己的品类节奏做，我选择最难的低温。常温奶卖20亿都不值得庆祝。因为2000多亿的规模在那个位置，多你一个少你一个都不多，没有溢价能力。但低温就不一样了，低温对供应链运转速度要求特别高，我做了低温中最高端的5~10块的产品。
▌创业都是始于初心，决胜管理
所有的创业都是始于初心，最后决胜于管理。战略上有战略的趋同性，我现在做的避开了蒙牛和伊利，我找了非常小的切入口，也许有一天会慢慢发展。
行业内的从业者大家都不是傻子，都会看到这些机会，最后拼的都是管理。
我的组织观是和喜欢的人干喜欢的事。我从来不傍大款，只找彼此欣赏认可的，所以我接受了经纬的投资。我们选经销商也是一样，85后和90后没有关系，只要大家认可，愿意一起干事业就可以。
我的人才观是给对的人足够的报酬。刚开始组建公司的时候，所有合伙人愿意占多少股份都可以，剩下的再是我的。后期引进人才，我的风格跟特点就是这样的，只要我们彼此看对眼，你去人力资源报价然后入职就可以了，我从来不管年薪多少。但有一个选择，要不选高薪，没有股权；要不就选股权，薪水低一点。
另外，供应链是非常重要的事情。从长期来说，供应链是形成核心竞争优势的地方。我的供应链来源于自己的价值观，用中国最好的奶源、用全世界最好的益生菌做中国最好的鲜奶和酸奶，我组织的供应链都是最高标准的，可能价格也是最高的，但我的产品售价也是最高的。
在此基础之上，不断创造新的增长曲线。我们现在的产品主推一代，上市一代，储备一代，很多的产品已经储备到几年以后。CEO的工作80%就是寻找下一个增长曲线，我的工作是想清楚1年以后，3年以后公司资源的事情。
小众不小，事在人为。谢谢大家！
前一阵子有文章在社交媒体传播很广泛，说所有的消费品都值得重做一次，非常掷地有声的结论。你对这个观点真的100%同意吗？有没有一些值得商榷的地方？
答：我认可这句话，因为消费品都是跟着市场需求不断迭代，需求都是跟着消费主体不断迭代。60后、70后、80后、90后，注定消费理念和观念不一样，肯定都是值得重新做的。
但初创者不要高兴得太早，因为行业里传统的领导者也认为可以重做。传统乳业公司市场部和研发部都有几百号人，他们不是吃素的，每天推出新的产品满足新的需求。
我给大家一个建议，想做这块市场的人可以超前一点。传统领导者的外延叠加到你的市场，如果你没有形成规模化，会很快到天花板的顶层，要把自己拉得稍微远一点。
在您的赛道里，最重要的三个能力分别是什么？
答：在看一个公司或者说看一个项目的时候，我觉得可以从两个方面看。
第一，创始人在行业里的经验。肖敏之前说了，初创的快消品公司做到10亿销售额的很少。原因是什么？做传统行业，如果没有10年以上的行业经验，很难洞察行业的问题和底层的东西，很难洞察到本质的东西。所以要尽可能选择创始人在行业里干过十年以上的团队。
第二，年龄不要超过40岁。在行业里干了很久，思维模式太固化，很难对原来的方法发出很大的挑战，没有想象力也是很难成功的。
没有经验的人都靠尝试。有的人没有做这个行业的经验，觉得做互联网卖某种商品没有人做，结果卖到一个亿卖不动了。
所以，还是要有好的行业经验，付出很多代价学习了，还得有反叛的精神，敢于去挑战。
消费品牌很容易遇到一些销售的瓶颈，简爱现在做到12亿年销，过程中应该也遇到一些瓶颈，你们是怎样突破的？
答：最早把产品的卖点设计完了以后，要回到圆心，就是服务谁。简爱服务的核心对象就是85后高知妈妈。
但画完了整个增长地图以后，不可能同时开展这些工作，只能是选择最肥的那块，我们优先选择了精品超市还有盒马等等。这一类渠道操作和KA不一样，这类渠道只看重产品力，是不是有很好的前景，不会向品牌商索要更多的费用。但KA超市首先向品牌要很多钱，你活不活得下来他们不管。
在创业初期的时候，要围绕着你想服务的核心人群，判断最容易触达或者说触达频率最高的人群是哪一个，然后就开始干。首先找到能支撑我们快速成长的渠道，我们的判断就是精品超市，日系超市最易触达这类人群。在精品超市等渠道摸索出路子了以后，发现KA占了乳制品乃至于低温的核心，那也是可以做的，电商也可以做，因为渠道就是触达消费者的。这时候就要看交易成本了，如果渠道是亏钱的，怎么做都是亏钱那要想想到底要不要做。围绕核心人群，把渠道的优先顺序排好。
每一个渠道的经营模式不一样，思维方式也是不一样，如何按照你的产品经营这个渠道？我们在精品超市树立了品牌，这时候KA超市主动找我们进店，就要谈规则了，不能把原来的规则弄在简爱身上。
简爱主打85后高知妈妈，除此之外，你对特定人群有什么样的认识？哪些人群里面可能会有好的创业机会？
答：我可能给不出好的建议，因为我每天想的就是如何把奶卖好。我在全世界走过很多的国家，我认同张颖总说的，中国是最好的市场。我去北欧四国，他们一个国家300万人口，还不如一个通州大。中国不管选择哪一个地级市，不管从哪一个点进去，无论是年龄层或区域，都有着非常大的机会。只是看创业者自己的能力有多大，还有到底想做多大。
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