亚洲的线上购物渗透率较高和线上零售销售额增长迅，贝恩研究院预计，未来五年，世界上所有零售增长中约有一半将继续来自亚洲。庞大的市场和众多的零售商逐渐衍生出了阿里、京东这样的平台。从而也发展出了以零售平台为中心，由庞大的消费者，零售商和合作伙伴所组成的零售生态系统。社交、线下服务预订、娱乐等多种具有顾客粘性的服务与需求巨大流量的零售商彼此影响，彼此交融，形成了新的零售逻辑。贝恩研究院通过亚洲市场的零售生态系统的分析，总结了能够影响生态系统最终模式的十个重要因素，并将生态系统分为四种模式，探讨零售商在生态系统模式下应该采取什么样的策略。
智库将为您逐一拆解生态系统的形成，影响生态系统的因素和生态系统的四种模式，并最终总结零售商在新的零售环境下应该采取什么样的经营策略。
从上图我们可以看到亚洲国家具有较高互联网购物率和较快的销售增长速度。中国和韩国在互联网购物率上一路领先，印度也以较快的速度不断追赶。这种繁荣催生了一个具有重大影响的概念：零售生态系统。亚洲是零售生态系统的所在地：庞大的消费者，零售商和合作伙伴正在迅速重塑整个零售环境，迫使传统的零售商尽快做出一些基本决策。
亚马逊推出了世界上第一个“专有生态系统”，其庞大的会员体系涵盖了除了零售之外的诸多权益，形成了一个相互促进的良好系统。而这样的模式在中国也逐渐显示出它的威力，阿里巴巴和腾讯在短短几年内建立了生态系统的变体， 他们为消费者提供一站式服务，为零售商提供一个能够触达数百万潜在消费者有效渠道。
零售生态系统首先将单一平台或应用程序中的一组能够产生客户粘性的（如电子商务，聊天，流媒体，游戏，预订服务和支付）结合起来（参见下图）。它们吸引了庞大的客户群，这反过来又对寻求线上流量零售商具有极大的吸引力。阿里通过并购和打造会员体系塑造了属于自己的生态系统，通过视频、音乐等多种渠道与自身零售业态形成良性互动。拥有10亿用户的腾讯微信，也努力与京东、唯品会、拼多多等零售商合作，以期形成新的生态。
生态系统还可以让这些零售商获得丰富的客户数据，并以庞大规模支撑起广泛的物流网络，为云服务塑造了良好的基础。生态系统不仅能为其缔造者提供规模优势并构建核心竞争力，也为拓展新领域和新地区提供了框架，例如阿里巴巴通过飞猪进入旅游服务，以盒马鲜生打开新零售市场。
零售生态系统的演变不会是统一的，生态系统将在不同的地方采取不同的模式，它们在某些市场上会比其他市场更具破坏性，它们在某些市场的发展速度将快于其他市场。跨越国家和零售市场特征的十个因素决定了生态系统的增长轨迹，它们分别是：①城市密度；②人口年龄；③智能手机普及率；④ 运输成本；⑤物流成熟度；⑥数据监管环境；⑦在线信任问题；⑧传统实体店的普遍存在；⑨实体零售商的规模和成熟度；⑩在线零售商的规模和成熟度。
这10个因素不仅决定了生态系统发展的速度，还决定了生态系统的类型。贝恩通过“是否由线上零售商主导”和“生态系统发展是否基于线上零售”不同的影响因素将生态系统分为四个基本类型。
开放生态系统
这些生态系统平台向所有零售商开放，作为零售商构建自己平台的替代方案，一般由线上创新平台所领导。
中国的阿里巴巴和腾讯是这类平台的典型代表，成千上万的零售商在阿里巴巴销售。“开放生态系统”在被数字化重新塑造的成熟零售市场中发展出来。在这些地区，市场因素为电子商务创造了巨大机会，例如具有大数据商业化的宽松环境，具有吸引力的落地模式和零售市场结构，使得数字化零售创新者的进入门槛较低。在有利于“开放生态系统”的市场中，我们可能会看到赢家通吃的情况，其中一两个主要参与者占据了大部分市场。任何希望驾驭增长浪潮的零售商都需要与其中一位合作。
专有生态系统
“专有生态系统”不向所有零售商开放。相反，它们是由零售商建立的，该零售商与其他公司合作，仅为其自己的客户提供服务。这些生态系统的增长速度比“开放生态系统”慢，通常由市场领导者建立属于自己的全渠道系统。
韩国市场是“专有生态系统”在亚洲的典型代表，它与美国和英国一样，具有许多刺激在线零售发展的特征：城市密度高，数字化程度高和物流基础设施成熟。韩国市场即拥有根基深厚的实体零售体系（韩国五大杂货店占现代贸易杂货的约55％），也拥有领先的非商业在线服务公司。
这些实力雄厚、根深蒂固的线下系统成为线上电商快速铺开的障碍，并最终导致了“专有生态系统”的发展。我们在这些市场中看到多种生态系统模型，其中一些来自线下零售商全渠道的演变，一些来自电商。
韩国的“专有生态系统”也可能由与线上零售平台合作的现有线下零售企业逐渐形成，产生中国现在这样的线下线上相融合的情况。然而，即使这种情况发生，最终形成的生态系统也可能不如中国的赢者通吃的系统那样稳固。
新兴生态系统
具有竞争力的零售生态系统正在迅速形成，具有潜力的零售平台快速发展。
智利和印度尼西亚等国家的智能手机普及率和物流基础相对落后，因此他们的在线零售渗透率相对较低。这些市场缺少规模较大的实体零售商，这意味着，随着智能手机的普及、物流网络的建立和消费者对在线购物的信任，它们可能会迅速发展出相互竞争的生态系统，这样情况目前在印度正在发生。印度在未来五年内，在线零售可能仍会保持每年30％的增长。随着市场发展日渐成熟，亚洲发展中市场最有可能遵循“开放生态系统”的赢者通吃路径。印度可能会跳跃到一个类似于中国的生态系统发展模式，但形成的速度要慢得多。
因此沃尔玛，亚马逊，阿里巴巴和腾讯都在竞争并积极投资印度市场，寻求他们在这一市场的合作伙伴，以期在此建立自己的生态系统。
萌芽生态系统
像澳大利亚和日本这样的国家表现出一系列特征，使它们不利于建立零售行业的生态系统。 这些条件可能包括人口密度低，人口老龄化或业已形成成熟的实体零售企业。 除非出现具有竞争力的线上零售变革者以刺激市场快速变化，否则这些国家的传统零售商很可能成为全渠道创新的追随者，走上形成“专有生态系统”的道路。
生态系统带来新的游戏规则和零售商的五大策略
随着生态系统成为零售业的重要组成部分，企业需要重新思考其发展的规则：
1. 规模很重要，现在的规模则可以是虚拟的。
2. 网络商店仍然很重要，但数据和洞察更具竞争力。
3. 客户细分将被一对一的个性化体验取代。
4. 便利性依然是王道，但消费者的期望更高。
5. 零售商的无缝全渠道购物体验将被生态系统取代。
6. 商品推销和供应商管理仍然很重要，但零售商需要分析和管理整个生态系统。
7. “创新或死亡”依然是重要的规则，零售商必须更快地实现。
8. 短期利润和受益对股东来说很重要，但企业必须围绕长期价值来管理股东的期望。
从2018年到2020年，亚太地区70％的零售增长将来自在线销售。 通过不参与电子商务，零售商可能无法产生足够的增长来抵消成本或维持现有利润，因为在线模式本身去除中间环节，使定价更加透明，导致利润空间被压薄。然而，进行大规模的线上化则意味着需要更多的资本支出和运营支出，并且会蚕食零售商的渠道能力，且在规模足够大之前会进一步降低零售商的利润率。
生态系统对于零售商而言是机遇与威胁并存的，开放的生态系统使他们能够访问丰富的客户数据，获得新的流量来源，促成营销协同效应，承接具有成本效益的物流，并且能够较好节省线上化的成本。但是零售商同时失去了定价自由，并且难以保证消费者的购物体验。对于目前存在的生态系统，传统零售商有五种可以采用的策略。
独狼策略
零售商可以决定不参与生态系统，而是专注于建立自己的差异化和具有竞争性的全渠道模式。对于拥有雄厚资本，成本领先优势，引人注目的主张以及一定的服务壁垒（如最后一公里交付）的公司而言，此选项最为现实（参见下图）。
参与“开放生态系统”
沃尔玛选择加入腾讯的生态系统并投资京东，这使其能够大幅提升其全渠道能力并推动其在线增长。目前，约有200家沃尔玛商店与京东到家连接，京东到家是一个提供一小时送货服务的在线商务平台。该合作还使沃尔玛能够访问微信的十亿用户，允许零售商使用微信的支付平台，并在小程序中获得入口。沃尔玛与腾讯合作开发了线下零售的智能化项目，如人脸识别技术和无感支付，从而改善客户在线下的购物体验和公司的运营效率。
构建“专有生态系统”
亚马逊可能是世界上最大的“专有生态系统”，也有零售商想要形成属于自己的“专有生态系统”。韩国零售商易买得（E-mart）就是一个跟随者，该零售商通过与外部合作伙伴及所投资的公司建立了专有生态系统，而澳大利亚的科尔斯正处于建立专有生态系统的早期阶段。
成为生态系统开放平台
阿里巴巴是中国最受认可的“开放生态系统”，而作为社交平台的腾讯也希望能够形成自身的零售生态系统。腾讯投资并与电商平台及传统零售商合作，包括京东、沃尔玛、永辉等，并整合了旗下的游戏、视频、音乐等多种服务，为这些零售企业打造一个新的“开放生态系统”。这个系统中的零售企业不仅可以访问微信的十亿用户群，还可以与互联网娱乐业务形成协同效应。
寻求出售
随着零售业变化如此剧烈，通过寻找收购者来最大化股东价值创造也不失为一个好的选择。高鑫零售向阿里巴巴出售了36％的股份，此次销售帮助其旗下的商超大润发迅速完成了400家门店的数字化改造。包括将大润发与阿里巴巴的平台淘鲜达连接起来。
Bain－2019.01－The_Future_of_Retail_Asia‘s_Ecosystems.pdf
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