20世纪70年代，施乐公司研发了首款具有桌面比拟和鼠标驱动的图形用户界面的个人电脑奥托（Alto）。该产品功能繁多，但极其高昂的价格难以勾起潜在客户的购买意愿。当时还只是初创公司的苹果以跟随者的姿态反其道而行之，将价格低廉、功能简易但有具有核心卖点的个人电脑推向市场，便一举成功。
这一以下克上的案例成为科技圈口口相传的经典，如今在无人驾驶领域却可能重复上演。Alphabet子公司Waymo如今来看无疑是业界翘楚，以造价极高的方式打造安全性与智能化兼具的未来汽车。但是技术长期不能带来商业收益的担忧使舆论一度将Waymo的处境比作当年的施乐。即便如今的Waymo已经展开商业运营，但每辆车配备安全员以防范风险的措施显然增加了负担成本。在其身后，Voyage等初创公司专注成本负担和安全风险较低的低速场景，俨然于当年的苹果一样，随时准备着超越先行者。
本文原文来自 Arstechnica，作者Timothy B. Lee，中文由机器之能（微信公众号：almosthuman2017） 编译，内容排版略有改动，以下带来智库精选阅读：
硅谷人都知道施乐公司（Xerox）在20世纪70年代发明了现代个人电脑，但却未能有效地将其商业化的故事。然而，硅谷最成功的公司之一，谷歌母公司 Alphabet，似乎正在自动驾驶上重蹈施乐公司的覆辙。
施乐于1970年成立Palo Alto研究中心（PARC）。到1975年，研究人员发明了一种具有图形用户界面的个人计算机，这比其他类似产品提早了近十年。遗憾的是，这项技术的商业版本直到1981年才发布，仍然没有打赢翻身仗。两家更年轻的公司——苹果和微软，吸收学习了施乐公司的很多想法，最终主导了整个行业。
谷歌自动驾驶汽车计划于2009年创建，似乎也重复了这个轨迹。2015年10月，谷歌对自己的技术有了足够的信心，将一名盲人放入自家汽车，在德克萨斯州奥斯汀进行独自试驾。
就像 40 年前的施乐公司一样，谷歌一直难以将其技术推向市场。该项目于2016年更名为Waymo，Waymo原计划在2018年底前推出商业化无人驾驶服务。但Waymo在12月推出的项目并非无人驾驶，也几乎没有商业化。它的每辆车都配有一个安全驾驶员，而且只有几百名用户可以使用。
今天，许多自动驾驶初创公司都打算效仿苹果公司多年前对施乐的做法学习Waymo。无人驾驶快递初创公司Nuro周一宣布，已筹集了9.4亿美元的风投。另一家名为Voyage的公司正在美国最大的退休社区之一测试自动驾驶出租车服务。
目前，这些公司的自动驾驶服务并不像Waymo具有复杂功能。他们的车辆最高时速只有25英里。
不过，苹果公司开始生产的也不是最优产品，但还是逐渐打入高端市场，最终使施乐公司败下阵来。如果Waymo不具备战略性眼光，像Nuro和Voyage这样的公司可以对这家自动驾驶巨头做同样的事情。
Google创始人，现任Alphabet的CEO Larry Page当然对Xerox 的错误历历在目，并决心避免重蹈覆辙。「他们没有专注于商业化，」Page在2013年接受《连线》采访时说道。据The Information的Amir Efrati称，Page从2016年就开始推动Waymo商业化。
他可能已经从施乐故事中吸取了教训。譬如，施乐确实试图将其技术商业化，只是没有一个好的策略。但目前Waymo其实也不清楚这一点。
施乐失去了巨大的技术领先优势
早期计算机因太昂贵而无法专供于单一用户。但在20世纪70年代早期，施乐的研究人员意识到，成本稳定下降很快会使个人计算得到推广。而施乐公司的雄厚资金也使研究人员一时间忽略了经济限制，继续探索这些计算机未来的运作方式。
到1975年，PARC制造了一台名为Alto的未来派的个人电脑。它有一个位图显示、一个鼠标和一个图形用户界面。此外，研究人员还开发了一种文字处理器，带有一个让你见即所得的界面。如「剪切」，「粘贴」和「撤消」等功能都是PARC首创的，而且Alto具有强大的网络功能。
同样在1975年，施乐公司成立了一个新的系统开发部门，以便将 PARC的计算机技术商业化。该团队制定了一个复杂的Office信息系统架构计划。每个工人都有一个Alto风格的工作站，支持文字处理、电子邮件和其他办公应用程序。这个快速网络将工作站连接到文件和打印服务器。
1981年这一切都面向大众成为现实。施乐推出了Xerox 8010办公系统，其非官方的名字为Star。这绝对是一项技术奇迹，它提供的功能远超当时其他个人计算机上的功能。
只有一个问题。该工作站起价为16,595美元，按照2019年的价格计算，这相当于45,000多美元。一个实用的系统需要几个工作站以及文件和打印服务器，那么客户公司的花费就会达到数十万美元。不出所料，新系统卖得确实不好。
Apple 采取的自下而上模式
当施乐工程师正在开发Star时，一家名为Apple的小型初创公司正在开发不太引人注目的个人电脑。苹果于1976年发布了第一款产品——售价为666.66美元的电脑，名为Apple I。第二年发布的Apple II是预装配的，售价为1,298美元（相当于今天的5,300美元）。它非常便宜，小公司甚至个人都可以负担得起。
许多计算专业人士对Apple II这样的早期「微型计算机」不屑一顾，还称其为玩具，但它们并非完全没用。一项关键性突破出现在 1979年，Dan Bricklin在Apple II上发布了第一个电子表格程序VisiCalc。最后，VisiCalc 销售了数十万份，并帮助Apple II成为商务用户的不二选择。
同样在1979年，Apple与施乐签署了一项关键协议。在苹果公司首次公开募股前，Xerox获得向Apple投资105万美元的资格。作为交换，Apple深入研究了Xerox在PARC中那些严格保密的技术。在一系列现著名的会议中，PARC工程师向苹果工程师展示了Alto的先进功能，而苹果工程师都一一记录了下来。
Apple首款带有图形用户界面的计算机Lisa于1983年以9,995美元（相当于今天的25,000美元）发售。像Star一样，这款产品在市场上也失败了。但与施乐公司不同，苹果公司很快从失败中吸取了教训。苹果公司在意识到高价是市场的阻碍后，于1984年推出了Macintosh。它的初始售价为2,495美元（相当于今天的6,000美元），价格低廉，也因此在商业上取得了成功。
快速进入市场的理由
在2011年颇具影响力的《精益创业》（The Lean Startup）一书中，作者Eric Ries建议进入新市场的公司开发「最小可行产品」——足以吸引付费客户的最简产品。该策略允许公司开始向客户销售真正的产品，并尽快获得真实的市场反馈。
Apple I计算机就是典型的例子。只有一小部分计算机爱好者才能把它拼装起来，它的功能远不如市场上已有的其他计算机。但这些工具包非常简单，只需几个人在车间组装即可。Apple I的开发给了Apple实践经验，隔年就就推出了Apple II；反过来，轻型的Apple II的畅销为VisiCalc等软件又开辟了市场，再进一步推动了市场对Apple II的需求。
当Apple于1983年推出Lisa时，该公司在销售低价个人电脑方面拥有超过六年的经验。这不仅帮助Apple认识到Lisa的主要问题——太过昂贵，也让Apple积累了实用的知识和经验，帮助设计出更经济的版本。
相比之下，Xerox在计算机商业方面缺乏经验，也没有销售低价个人计算机的经验。因此，当该公司初始的产品在1981年失败时，它很难恢复元气。施乐公司最终还是推出了一款价格较低的Star版本，名为6085。但直到1985年它才问世，售价4,995美元，价格仍然是Mac的两倍。
如何为无人驾驶汽车制造「最小可行产品」
Waymo和施乐之间的相似之处是显而易见的。与Xerox PARC一样，Google的自动驾驶汽车项目创造的技术领先于当前很多年。但也与Alto一样，谷歌早期的自动驾驶汽车非常昂贵，据传每辆车的成本高达25万美元。
当然，和施乐一样，Waymo也在努力将其技术商业化。2017年11月，Waymo宣布已经开始在公共道路上测试完全无人驾驶汽车，并计划在2018年投入商业运营。
但Waymo没有实现自己的宣传内容。当Waymo于2018年12月推出名为Waymo One的「商业」服务时，每辆车都配有一个安全驾驶员。我们几乎可以肯定的是，每次出行公司都会亏钱，这可能就是为什么Waymo只邀请了几百人使用它。
另一方面，个人电脑和自动驾驶汽车之间存在明显区别：功能不完善的个人电脑不会对任何人造成伤害；但很显然，廉价的自动驾驶汽车如果危及生命，任何人都不该将其推向市场。
然而，构建最小可行产品的方法不止一种。自动驾驶中最棘手的问题主要出现在高速上。Waymo的汽车一直努力尝试进入高速公路，但会在多车道公路上高速左转时出现失误。高速意味着需要更长的刹车时间，这就需要昂贵的远程激光雷达。另一方面，速度越高越不安全，因为时速65英里的致死可能性要远大于时速25英里的致死可能性。
限速25英里？因此，为自动驾驶汽车制造最小可行产品的方法之一，就是制造一辆时速永远不超25英里的汽车。对于Waymo想要创造的通用出租车服务来说，这还不够快。但在很多应用场景中，低速车辆就足够了。如机场班车、包裹递送或大学校园或退休社区等受控环境下的出租车服务。
事实上，谷歌在自动驾驶汽车项目的早期，至少考虑过其中某个选项。Lawrence Burns是一位汽车行业高管，早先就开始为谷歌的自动驾驶汽车项目提供建议。在最近的一本书中，他提到「像佛罗里达州退休社区这样的大规模私人开发项目」是谷歌在早期商业化时考虑的一个潜在市场。
最终，谷歌没有实践这个想法。但谷歌自动驾驶汽车项目的首位负责人Sebastian Thrun并未忘记这一点。Thrun后来创建了Udacity——一个在线学习服务，提供自动驾驶汽车编程课程。几年后，一些Udacity的工作人员决定使用他们教授的技术，创建自己驾驶的汽车初创公司——Voyage。
在最近一期Autonocast播客节目中，Voyage的首席执行官Oliver Cameron称Thrun提出了在退休社区创建无人驾驶汽车服务的想法。Cameron接受了这个提议并将其付诸实践。结果是：Voyage目前正在佛罗里达州的TheVillages测试一项自动驾驶汽车服务，这是美国最大的退休社区之一。而这里的无人车最高时速为25英里。
其他自驾车初创公司也在致力于开发低速服务。2016年，两位工程师离开谷歌的自动驾驶汽车项目，创建了一家名为Nuro的自动驾驶公司（这是一家与施乐工程师有着类似经历的公司：像Adobe和3Com这样的公司就是由离职的原施乐PARC工程师创建的，他们最终因为施乐商业化进程缓慢而感到失望）。Nuro已经在凤凰城地区使用小型无人驾驶车辆来配送货物。他们的竞争对手是无人驾驶快递初创公司Udelv，后者的客户有沃尔玛。
此外，总部位于波士顿的初创公司Optimus Ride自2017年底也一直在波士顿的Union Point计划社区开展自动驾驶客运服务。最近，该公司宣布在哥伦比亚特区弗吉尼亚郊区的新综合开发项目中进行第二次部署。而技术公司Drive.ai正在达拉斯地铁区域开展了两项类似服务；另一家公司May Mobility则在三个不同的城市运营低速无人驾驶班车。
为什么移除安全驾驶员很关键
安全驾驶员的成本至少相当于普通的出租车司机，再加上自动驾驶汽车需要昂贵的传感器和计算机，成本可想而知。鉴于Uber和Lyft的共享服务连盈利都艰难，因此带有安全驾驶员的自动驾驶共享服务几乎可以确认是赔钱的。
所以如果要做一门生意，Waymo需要停止使用安全驾驶员，使其服务具有商业可行性。但首先，Waymo需要确信，它们的汽车可以安全地处理可能遇到的所有情况。考虑到Waymo无人车在凤凰城周围已经遭遇的各种状况，这是一个巨大的挑战。
但Voyage与它的低速车在这方面却具备很大的优势。这些车不需要掌握高速公路的合并技巧，因为他们不是为高速公路设计的。这些车中的大多数都避开了给Waymo带来很多麻烦的复杂高速路口。因此，这些低速服务可能比Waymo可以更早地将安全驾驶员移除。
事实上，Nuro已经迈出了这一步——它目前正在测试两辆没有设置驾驶员空间的定制车辆。但现在，Nuro为了安全起见，让人类驾驶汽车跟随它们。不过Nuro首席执行官Dave Ferguson最近告诉Ars，他希望下个季度能停止使用这些跟随车。
移除安全驾驶员让自动驾驶公司能够在每次驾驶中盈利，这反过来又可以迅速扩大公司规模。随着公司规模的扩大，它可能会发现无数的小方法（包括技术和管理）使自动驾驶系统更安全高效。而开发人员也将更好地了解客户最关心和不管训的功能。
最重要的是，随着公司获得越来越多的实际经验并积累越来越多的数据，它将获得有关「以更高速度安全运行」的新见解。如果最初的「时速25英里服务」具有良好的安全记录和数百万英里数据的支持，那公司有信心将时速升级到30英里。而30英里的运行数据又可以为35英里的速度服务奠定基础。
Waymo对商业化落地未尽全力
当然，这些初创公司需要数年才能在高速公路上实现无人驾驶。而Waymo的高管们则希望能把技术完善到让初创公司望尘莫及的程度。但我们有理由对此持怀疑态度。
如前所述，Waymo早在2015年10月就完成了第一次基于L4级以上无人驾驶车的公共道路试驾。甚至车上还坐着一个盲人，地点还位于繁华的奥斯汀街头。这些条件显然具备被媒体大肆报道的所有特征。但奇怪的是，谷歌将这项成就保密了一年多。
而2016年这个时候，正是谷歌把自动驾驶项目领导权从计算机科学家Chris Urmson交给汽车行业高管John Krafcik的时候。在奥斯汀演示后不久，谷歌放弃了这款可爱的双座「Firefly」汽车（它没有方向盘，最高时速为25英里），并与Fiat Chrysler达成协议，使用传统的Pacifica小型货车代替来代替这款「Firefly」。
2017年初，Waymo开始在凤凰城地区测试Pacificas。2017年11月，Waymo宣布将开始让驾驶员离开驾驶位，甚至花钱请Jimmy Kimmel宣传Waymo的无人驾驶，并承诺在2018年底前投入商业运营。
但2018年12月推出的WaymoOne令人失望。这根本不是无人驾驶服务。一方面，每辆车都配备两名Waymo员工，另一方面，Waymo并没有向公众开放这项服务，同时限制了已经参与Waymo现有测试项目人员接受采访的权限。
Waymo当然有可能证明质疑者错了——在未来几个月直接宣布开始运营完全无人驾驶的服务即可。但实际上，Waymo的开发工作却有可能会拖上几年，甚至可能被证明是一个技术死胡同。我们不知道到底会怎么样，Waymo的领导似乎也不知道。
试点项目无法代替商业发行
与此同时，一些创业公司最早可能会在今年推出无人驾驶服务。然后，就像40年前的苹果公司一样，他们可以逐步向高端市场推出更高速的服务。如果Waymo速度太慢，一些初创公司甚至可能会在Waymo之前变为Uber共享服务的竞争对手。
但反对这个观点的声音无疑很大——Waymo将通过Early Rider测试项目获得重要的实际经验。该项目为凤凰城数百名居民精心提供了Waymo汽车，在很多方面可以与真正的商业服务媲美。它以真实客户在真实道路上的行驶为特色，即便在许多情况下，乘客并没有全额支付车费。当然，「免费」是获取实际经验的巨大代价，但有人认为Waymo可以从这种试点计划中获得与运行真实商业服务相同的客户反馈。
但这个观点是错的。试点项目是无法替代实际商业产品的，施乐就曾为此付出过惨痛的代价。
虽然施乐公司直到1981年才推出全面的商业产品，但他们确实在20世纪70年代后期就开始向外界提供了一些Altos的试用服务。譬如，从1978年开始，Altos就被用于学术界、商界和政府层，甚至其中一些进入了白宫。
而施乐的研究人员也从中获得了宝贵的用户反馈，这有助于进一步完善Alto用户界面。但是这些市场调查并没有帮助施乐解决最基本的问题：Alto是否能够吸引客户，让施乐能够从中盈利？任何一项新产品，只要够新奇都能卖出去几十台。但这不会帮助施乐弄清楚如何将Alto变成可大规模量产的商业产品。
Waymo的Early Rider计划干扰了商业化本世纪初，谷歌在谷歌眼镜上就犯了类似的错误。谷歌没有发布真正的商业产品，而是发布了探索者版，初期用户都要为这个不成熟版的技术支付1500美元。
Explorer程序可能为Google的工程师提供了有关用户界面的宝贵反馈。但它没有帮助谷歌弄清楚如何制作一款普通客户会购买的眼镜。事实上，谷歌从来没有找到一个令人信服的答案。谷歌最终转向销售工厂使用的眼镜，但这项技术显然远远没有达到最初的预期。
现在，Waymo与Early Rider计划都陷入了同样的困境（安全驾驶员且受邀者曾表示，Waymo One等同于Early Rider计划的后续）。在像Waymo这样雄心勃勃的项目中，工程师要处理的问题无穷无尽。而启动真正的商业服务有助于找到主要矛盾。
一旦公司有真正的付费客户，就会发现大多数人只担心其中一两个问题，只对一两个主要功能有要求。有一些问题可能对服务成本有至关重要的影响，甚至一些瓶颈问题会阻碍服务扩展。
而至关重要的是，开发人员会发现，许多在发布前自认为非常重要的难题其实无足挂齿。他们会发现，一些工程师正在开发几乎没有人使用的功能，正在为现实世界很少出现的问题做出复杂、昂贵的研究。随着客户需求变得更加清晰，一些项目可能变得完全没有必要。管理层可以暂时放下这些项目，并将工程师重新分配到客户需求更迫切的项目中。
而这种宝贵认知很少发生在像Waymo的EarlyRider计划这样的试点计划中，因为没有人知道最终商业产品与试点产品的相似程度。与初期使用者相比，主流客户可能会关心的问题不同。大规模运行服务可能会暴露小规模测试中不明显的问题。而了解这一点，公司必须同时处理许多不同的问题，因此难以在某一问题上取得快速进展。
施乐花了六年时间完善Star功能，结果这些功能都无关紧要，因为产品实在太贵了。如果产品能快速推向市场，施乐就能清楚的认识到自己与成功之间的真正障碍：高价。
Waymo似乎也是如此。Waymo公司正在花费数百万美元来研究无人驾驶出租车服务应的原理。但是，如果能够运营全市出租车服务的技术还需五年甚至十年之后才能成熟呢？这样一来，Waymo不仅会在不必要的项目上浪费数百万美元，而且会分散工程师的注意力，从而无法推出雄大的服务项目。因此，从一个较小型的服务项目开始，可能才是推广城市无人出租车服务的最好方式。
他们一直在做「登月计划」
在撰写这篇文章时，作者大量引用了Michael Hiltzik在1999年出版的经典著作《闪电经销商》（Dealers of Lightning）。
在书中，Hiltzik指出，其实早有一些施乐内部人士建议公司采取苹果的做法。1976年，一位名叫Robert Spinrad的高管就向施乐高层建议，施乐应该从简单、低成本的PARC技术入手，首先面向办公市场。
「我的想法是，我们可以从小做起，不断发展，」他在20世纪90年代告诉Hiltzik。Hiltzik写道，问题在于「施乐总部希望开发最小限度产品。」或者正如施乐资深员工所说的那样：「施乐很难理解任何价值达不到1亿美元的业务。」
读完这本书之后，我问Hiltzik，Waymo是否陷入了同样的陷阱。但是Hiltzik对Waymo持乐观态度。
「与施乐相比，谷歌不那么注重单一的商业模式」。他说，施乐高管「太希望PARC能开发出办公设备的新技术」，但从改变商业模式的角度来考虑，其实可以像出租复印机一样出租这些昂贵的办公设备。
「我认为Alphabet的定位有点不同，」Hiltzik说。他认为，谷歌拥有更多样的产品组合，在为每种技术采用正确的商业模式方面更有经验。
最好的方法但Eric Ries却持不同的看法。「我认为你的比喻完全是准确无误的，」Ries在最近的一次电话采访中告诉作者。
Ries认为，谷歌未曾学会如何在非相邻空间建立新类别业务。他们一直在做的就是高不可攀的「登月计划」，他们雇用地球上最聪明的人并给他们无限的资源，然后把面前的绊脚石变成一项商业产品。
Alphabet的高管们认为自己与施乐的「迂腐」的高管不同，但我们目前尚不清楚他们到底有多不同。像任何大公司一样，Alphabet喜欢追求大市场。正如Voyage首席执行官Oliver Cameron在Autonocast上说的那样，如果谷歌这样的大公司最开始就大肆宣扬用自动驾驶技术为退休社区提供出租车服务……「那可能真的会被嘲笑」。
其实施乐高管也曾认为，建立功能惊艳的大型办公计算系统是打开大市场的途径。但现在来看，他们大错特错。通常，发展的最好方法是从小做起。
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