麦肯锡全球资深董事合伙人Daniel Zipser博士和Udo Kolka博士，与康师傅CEO韦俊贤进行了一次访谈。
01 访谈背景
在中国，方便面给人们带来的惊喜，很少有速食产品能与之匹敌。放入面块、酱汁、调味料和脱水蔬菜，再注入开水，一份简单完美的快餐就完成了。方便面的口味也在不断推陈出新。企业为了提高经济利益，也在不断开发新口味以迎合消费者的味蕾。
虽然中国方便面市场规模达到数十亿美元，但整个行业却因消费模式转变而面临压力，包括外卖应用软件的流行，旅行交通工具提速，减少了人们在旅途中吃方便面的机会。世界方便面协会的数据显示，中国消费者2017年共吃掉390亿包方便面，但过去一两年销量却普遍下滑，市场领导者康师傅因此须重新思考产品策略。
在首席执行官韦俊贤的领导下，康师傅（Kang Shi Fu，曾用英文名 Master Kong）对速食方便面进行了产品升级，以此迎合中国消费者对优质产品日益增长的需求。该公司还巧妙地提升了自己在中国迅速壮大的中产阶层中的品牌知名度。它不仅在2015年6月成为NBA中国独家赞助商，还与星巴克和百事等跨国品牌拥有长期合作关系。
在与麦肯锡全球资深董事合伙人Daniel Zipser博士和Udo Kopka博士的对话中，韦俊贤分享了康师傅为了满足中国消费者日益多样化和本土化的口味，保持自身领导地位所做的种种努力，以及在这过程中又是如何与本土和跨国公司开展竞争的。
02 访谈实录
以下Q代表麦肯锡方，A代表韦俊贤。
1、了解多元的中国消费者
Q：身为康师傅首席执行官，您看到过去几年中国消费者口味发生了哪些变化？这对康师傅的业务产生了哪些影响？
A：我们通常很看重中国市场的规模，但它也是全世界最挑剔的市场。我经常告诉外国友人，应该把中国看做一个大洲。好些省的总人口甚至超过了某些欧洲国家。我还告诉他们，中国有“5个D”。第一是收入差距越来越大(Disparity)，不仅富人与穷人之间差异显著，地区差异也很明显。另外4个D概括而言就是四个“多样性”(Diversity)——天气、文化、地方菜系的多样性，更别提饮食文化和口味偏好的差异了，最后一个是市场推广策略的多样性，如包括电商和实体店在内的多种零售渠道等。多样性越来越明显，因此在中国市场不存在“一刀切”的解决方案。
2、吸引中国富裕消费者
Q：最近几年您看到中国食品和饮料消费有哪些趋势？未来会有哪些发展？
A：跟其他领域一样，在食品和饮料行业很多人也在谈论消费升级，但消费升级对多样化要求更高，企业需要向不同收入消费群体提供相应的产品。简言之，富裕人群一直在寻找更好、更健康的食材，他们渴望天然食品。但工薪阶层还是更看重性价比以及产品多样性。但所有人都重视食品安全。
3、康师傅应时而变的渠道推广策略
Q：康师傅如何满足消费者对优质商品不断增长的需求？
A：这可以从三个方面理解：首先是产品开发，第二是市场推广策略，第三是与消费者沟通。在产品开发方面，我们需要对不同产品系列实施差异化定价，不能提供千人一面的产品。大规模生产时代已经结束，如今，在对的时间和地点，向对的消费者提供对的产品变得极为重要。
我们针对富裕阶层推出了新品“速达面馆”，目的是与外卖相抗衡。消费者的体验几乎可跟面馆相媲美，不仅牛肉大小和面条类型相似，品种还更齐全。我们会收集消费者数据：面饼是否够大，口味是否偏咸等。以前，我们推出一款量产产品之前必须开展一系列研究，现在借助电商渠道可获得即时反馈，从而更快更细致地了解客户及其需求。
我们同样会评估饮品。人们以前喜欢喝速溶咖啡，现在却偏爱更高级的咖啡豆，所以我们推出了星巴克“即饮”咖啡。
汤底调味包给了我们另外一种思路。25年前，当我们刚进入中国时，人们日常饮食的营养成分不高。所以，他们看到棕榈油制成的肉类时会说：“哇，这才是真的食物”。就连汤上浮着的油，他们都认为是真材实料。25年过去了，城市富裕消费者会想，摄入的热量是不是太高？是不是健康的生活方式？现在他们希望喝到文火慢炖的骨汤，口味有了很大变化，汤也没那么油腻了。但工薪阶层还是怀念过去，他们希望通过食物获得热量，应付繁重的体力劳动。
具体到渠道推广策略，我们原先只有零售小店一种渠道，现在有好多种实体渠道：可以是餐饮场所、旅游场所和娱乐场所，也可以是快餐厅、主题公园、火车站和饭店。这些地方人们未必只是来去匆匆，他们也会坐下来。于是就出现了碎片化的渠道。另外还有电商渠道，如B2B和B2C。
第三是沟通。我们知道，富裕人群往往希望通过高档的包装彰显身份。而工薪阶层的情感渴望往往更侧重于家庭观念。在科技的帮助下，我们对消费者偏好的了解日益深入，新的消费者类型也会出现。
4、借助技术开拓中国庞大的农村市场
Q：您是否考虑进一步改善农村地区的分销渠道？
A：确实有这方面的考虑。随着中国经济增长，我们看到北方中小城市出现了一群负担得起品牌商品的新消费群体。这是巨大的商机，但同时我们也意识到，为他们提供的产品性价比必须很高。在这些中小城市，我们将与本地化程度很高的当地对手展开竞争。虽然我们的定位高端，但也需要兼顾物美价廉，然后再有针对性地展开宣传，触达这些新兴消费者。我们还必须找到一些合作伙伴来开发移动技术平台等基础设施，为人们提供信息，同时也收集数据，更好地为本地店面服务。
5、利用大数据深入了解中国消费者
Q：中国是数字化程度最高的国家。数字领域的很多创新都是由中国科技公司推动的。这些创新如何影响中国食品和饮料行业？
A：很多人都说电子商务能帮助小众品牌取得成功。但电商企业还是更愿意与有规模且最有能力把握商机的企业展开合作。产品开发的关键在于数据挖掘，我们会跟阿里巴巴或腾讯合作，分析消费者偏好。
当然，我们也针对不同人群提供更广泛的定价区间，甚至是小众品牌，因为如果我们不提供，竞争对手就会提供。在沟通方面，除了数据挖掘外，还可以把大数据与程序化广告购买结合起来，针对具体受众量身定制信息。
当前最大的商机在于完全打通内容、媒体、购买体验与制造商之间的连接，但目前却少有人实现这点。没有一家制造商或电商公司能独自完成这一点。我们必须建立一套生态系统，通力合作以满足消费者，以便在对的时间和地点，为对的人提供对的产品或信息。
6、康师傅首席执行官之经验分享
Q：下面谈谈您本人。您曾经在宝洁和拜尔斯道夫等著名跨国消费品公司工作过，跟目前在康师傅担任首席执行官有什么不同？
A：我很幸运，亚洲的经济发展促成了我取得职业生涯上的成就。我在上世纪80年代初去美国读MBA，然后加入一家跨国公司。他们看中我正是缘于中国经济开始崛起，我很感激能有这次机会。我感觉我们这代人就是处在正确的时间和正确的地点上。
现在该我回报社会了，所以我加入了一家亚洲公司，希望把跨国公司“自下而上”管理模式下的两个优点加以复制：一是系统和标准化的专业商业管理技能，为的是让企业能够在国际市场上运作；二是人才培养架构，可以让这些公司进入新市场并蓬勃发展。做得很成功的跨国公司在这方面的表现很让我钦佩，当然也有不足之处。有时资本市场会迫使管理者专注短期目标，以季度为单位进行管理。中国企业则多由企业家所有，眼光可以更长远，因此也更有可能做出正确决策。
如果一家本地化企业采取正确的管理系统和人才培养措施，那么有朝一日它也能建立国际竞争力。我希望康师傅既能比本地竞争对手更专业，又能比跨国公司更加本地化。我们可以跟消费者互动更密切，让康师傅在这个全球最挑剔的市场建立竞争优势，这也是我们的内部目标。
7、康师傅的关注重点：中国、中国，还是中国！
Q：多数中国公司专注于做大国内业务。据您观察，中国消费企业是否在准备全球扩张？
A：是的，我看到很多中国企业都在进行全球扩张，但康师傅非常务实 —— 我们的重点是中国、中国，还是中国。有几个原因：首先，我们身处食品和饮料行业，中国消费者的口味和文化很有地方特色。我把中国当作一个大洲来看，在这里取得成功就意味着赢得了一个巨大市场。
其次，我们看到了引入跨国合作伙伴的机会。所以，我们并没有把精力放在走出去，而是聚焦在跟百事的合作，我们是百事的灌装公司，我们还跟星巴克合作。我们愿意跟更多跨国公司合作，为中国消费者提供更好的服务。
再次，我们可以通过全球化采购获得全球最优质的原料。正如我前面所说，富裕中产阶级渴望更好的食材。所以，我们会在星巴克的帮助下从全球采购咖啡豆，从马来西亚采购最好的胡椒，未来从国际市场采购最优质的牛骨熬汤等。从务实角度来看，这是康师傅短期一项重要任务。
8、让中国饮食文化走向全球
Q：康师傅已经开始在中国以外推广中国饮食文化。您能跟我们聊聊这个话题吗？
A：短期聚焦中国市场并不表示我们永远不向全球扩张。据我们观察，大型跨国公司最初25年到50年往往会把重点放在一个大洲。雀巢的重点是欧洲，宝洁的重点是北美，可口可乐和百事的重点也是北美。你需要有一个强大的基地。
这在国际舞台上代表着一种文化现象。我相信，随着中国的崛起，中国经济将更加强大，将有更多中国消费者到海外旅行。当他们旅行时，我们希望他们能带上康师傅方便面。我们也会赞助一些项目，例如德国马拉松和“扔意面派对”。但中国的意面是什么呢？康师傅方便面。当我们在美国参加NBA活动时，NBA传奇球星庆祝中国新年时喝什么？康师傅冰红茶。
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